業周刊第1047期
九○%時間先想失敗
整理者:劉佩修、曾如瑩


十一月二十一日,《商 業周刊》編輯團隊一行六人,抵達位於香港中環的長江集團中心。在警衛團的森嚴戒備下,我們踏入直抵頂層的電梯。這棟以藍綠色玻璃帷幕包裹的七十層大樓,與 中國銀行新、舊大樓,豐銀行等地標大樓比鄰。這裡,是香港的鑽石地段。長江大廈七十樓,居高臨下俯瞰「世界三大天然良港」維多利亞港,除非警衛用特殊磁卡 解碼,否則任憑外人怎麼按電梯鈕,都無法抵達。它,正是長江實業主席李嘉誠遙控五十五國企業的跨國指揮總部。十一月二十一日,《商業周刊》第一○四七期編 輯會議在此召開,由李嘉誠擔任客座總編輯,主持會議。為安排這次會議,我們與李嘉誠幕僚郵件往來,超過一百五十封,越洋電話更難以計數。其幕僚作業高度縝 密,因為極度重視風險控管的李嘉誠,不喜歡意外。李嘉誠在一九五○年創業,五十七年來,他從未遇過一年虧損,歷經兩次石油危機、文化大革命、亞洲金融風 暴,他的企業卻能橫跨五十五個國家,走向日不落。由「塑膠花大王」李嘉誠走向「地產大王」李嘉誠,未來更可能變成「石油巨擘」李嘉誠,每跨入新產業,他雖 不一定是產業的先行者,卻總能先馳得點。十二月,《商業周刊》邀請李嘉誠擔任客座總編輯,談成功四講。談風險,他花了九○%的時間在想壞情況下會出現的問 題;他說「審慎」是一種藝術,必須拿捏風險和投資的腳步;談投資,五十多年來,他的個人資產每年都成長;談管理,他指出要當領袖而不是老闆。最後,他總結 談到留給孫子一句很重要的資產:「做人如果可以做到『仁慈的獅子』,就成功了。」一個有能力的森林之王,卻能心存慈悲。請就坐,五十七年的日不落經營哲 學,即將開始……。

《商業周刊》問(以下簡稱問):大家都很好奇,你從二十二歲開始創業做生意,超過五十年,從來沒有一年虧損,而且還一步步成為華人首富。如何在大膽擴張中,不翻船?
李嘉誠答(以下簡稱答):想 想你在風和日麗的時候,假設你駕駛著以風推動的遠洋船,在離開港口時,你要先想到萬一懸掛十號風球(編按:香港以風球代表颱風強烈程度,十號相當於強烈颱 風),你怎麼應付。雖然天氣滿好,但是你還是要估計,若有颱風來襲,在風暴還沒有離開之前,你怎麼辦?我會不停研究每個項目要面對可能發生的壞情況下出現 的問題,所以往往花九○%考慮失敗。就是因為這樣,這麼多年來,自從一九五○年到今天,長江(實業)並沒有碰到貸款緊張,從來沒有。長江(實業)上市到今 天,假設股東拿了股息再買長實,(現在)賺錢兩千多倍。就是拿了(股息),不再買入長實,股票也超越一千倍。

問:九○%考量失敗?很有趣,一般人滿腦子都想怎麼成功,為何你花這麼多時間想失敗?
答:你 一定要先想到失敗,從前我們中國人有句做生意的話:「未買先想賣」,你還沒有買進來,你就先想怎麼賣出去,你應該先想失敗會怎麼樣。因為成功的效果是一 ○○%或五○%之差別根本不是太重要,但是如果一小漏洞不及早修補,可能帶給企業極大損害,所以當一個項目發生虧蝕問題時,即使所涉金額不大,我也會和有 關部門商量解決問題,所付出的時間和以倍數計的精神都是遠遠超乎比例的。我常常講,一個機械手表,只要其中一個齒輪有一點毛病,你這個表就會停頓。一家公 司也是,一個機構只要有一個弱點,就可能失敗。瞭解細節,經常能在事前防禦危機的發生。

問:哪些細節你一定會緊盯觀察?
答:現金流、公司負債的百分比是我一貫最注重的環節,是任何公司的重要健康指標。任何發展中的業務,一定要讓業績達致正數的現金流。

問:九○%考量失敗,可以說是,全方位預測風險的能力嗎?為什麼這件事比思考成功關鍵來得重要?
答:可 以這樣說,就像是軍隊的「統帥」必須考慮退路。例如一個小國的統帥,本身擁有兩萬精兵,當計畫攻占其他城池時,他必須多準備兩倍的精兵,就是六萬,因戰爭 啟動後,可能會出現很多意料不到的變化;一旦戰敗退守,國家也有超過正常時期一倍以上的兵力防禦外敵。任何事業均要考量自己的能力才能平衡風險,一帆風順 是不可能的,過去我在經營事業上曾遇到不少政治、經濟方面的起伏。我常常記著世上並無常勝將軍,所以在風平浪靜之時,好好計畫未來,仔細研究可能出現的意 外及解決辦法。

問:你相當強調風險,不過外人注意到的卻是長江集團五十年來,屢屢在危機入市,包含一九六○年代後期掌握時機從塑膠跨到地產,天安門事件後投資上海、深圳港口生意,甚至在印尼排華運動時投資印尼港口等,你的大膽之舉為何都未招來致命風險?
答:這 其實是掌握市場週期起伏的時機,並還有顧及與國際經濟、政治、民生一些有關的各種因素,如地產的興旺供求週期已達到頂峰時,幾乎無可避免可能會下跌;又因 為工業的基地轉移、必須思考要增加的投資、對什麼技術需求最大等等的決定,因應不同的項目找出最快達到商業目標的途徑,事前都需要經過精細嚴謹的研究調 查。能在不景氣的時候大力發展,就是在市場旺盛的時候要看到潛伏的危機,以及當它來臨時如何應對,這是需要具備若干條件的。

問:你所謂的具備若干條件……?
答:關 鍵在於要做足準備工夫、量力而為、平衡風險。我常說「審慎」也是一門藝術,是能夠把握適當的時間做出迅速的決定,但是這不是議而不決、停滯不前的藉口。經 營一間較大的企業,一定要意識到很多民生條件都與其業務息息相關,因此審慎經營的態度非常重要,比如說當有個收購案,所需的全部現金要預先準備。我是比較 小心,曾經經過貧窮,怎麼樣會去冒險?你看到很多人一時春風得意,一下子就變為窮光蛋,我絕對不會這樣做事,都是步步為營。有一句話,我牢牢記住:「窮人 易過,窮生意難過」,你再窮,你不能吃好的白米,你可以買最便宜的米,還是可以過,人家吃肉,你可以吃菜,最便宜的菜;但是窮生意很難,非常難。所以小心 翼翼,可以講,如履薄冰。

問:你剛才提到,在不景氣時候能大力發展,關鍵在於要「做足準備工夫、量力 而為、平衡風險」。機會來臨時,能夠把握適當的時間做出迅速的決定。一九七七年,你迅雷不及掩耳的收購香港希爾頓酒店就很經典……(編按:長實以港幣二億 三千萬元收購希爾頓酒店所屬的永高公司,整項交易用不到一週。這是長實上市第一次重大收購案)。
答:最重要是 事前要吸取經營行業最新、最準確的技術、知識和一切與行業有關的市場動態及訊息,才有深思熟慮的計畫,讓自己能輕而易舉在競爭市場上處於有利位置。你掌握 了消息,機會來的時候,你就可以馬上有動作。能買下希爾頓是因為有一天我去酒會,後面有兩個外國人在講,一個說中區有一個酒店要賣,對方就問他賣家在哪 裡?他們知道酒會太多人知道不好,他就說,在Texas(德州),我聽到後立即便知道他們所說的是希爾頓酒店。酒會還沒結束,我已經跑到那個賣家的會計師 行(賣方代表)那裡,找他的auditor(稽核)馬上講,我要買這個酒店。他說奇怪,我們兩個小時之前才決定要賣的,你怎麼知道?當然我笑而不答心自 閒,我只說:如果你有這件事,我就要買。我當時估計,全香港的酒店,在兩、三年內租金會直線上揚。(賣家)是一間上市公司,在香港擁有希爾頓,在峇里島是 Hyatt Hotel(凱悅飯店),但是我只算它香港希爾頓的資產,就已經值得我跟它買。這就是決定性的資料,讓這間公司在我手裡。

問:這起生意難道沒有別的競爭者?
答:一、 因為沒有人知道,二、我出手非常快。其他人沒這麼快。因為我在酒會聽到了,就馬上打電話給我一個董事,他是稽核那一行的,我一問,他和賣家的稽核是好朋 友,馬上到他辦公室談。你今天坐的地方(手指地上),就是希爾頓一部分地址。那筆交易我買過來後,公司的資產一年增值一倍。

問:你最近看哪些新的產業?
答:今 天啊?很多新的東西,我昨天開會,講到facebook(編按:由兩位哈佛生創立,較特別的是使用者大多會留下真實姓名和資料,供交友或尋人之用)。從最 初的幾家大學開始,有人說二○一一年還是二○一二年才達到四千八百萬名用戶,其實這公司上個月已達四千五百多萬用戶,但是如果你沒有這個 information的話,要分析facebook,你的資料就不足夠。所以呢,做哪一行都是,最要緊的就是要追求最新的information(資 訊),做哪行都是一樣(強調語氣)。

問:在事業上追求最新的資訊,在個人理財上呢?
答:這 麼多年來,一九五○年到今天,個人(資產)來講,從來沒有一年比去年少。要做到這樣,第一原則就是不要有負債。我在一九五六、五七年以後,個人沒有欠過一 個債,我的負債是這個(邊桌上有兩隻金屬做大、小北極熊雕像,指著小北極熊說),我的現金是這樣大(指著大北極熊),這個是我今天才運用的(比喻)啊 (笑)!

問:個人理財第一個原則不能負債,那投資呢?
答:投資時我就是先設想,投資失敗可以到什麼程度?成功的多幾倍都沒關係,我也曾有投資賺十多倍都有,有的生意也做得非常好,虧本的非常少,因為我不貪心。公司是從來沒虧過,個人的賺錢、財產,也是一直增加。但我並沒有賺快錢的機會,因為我比較小心。

問:個人投資有沒有哪個時間碰到的挑戰最大?
答:沒有,因為我不是只投資一種行業,我是分散投資的,所以無論如何都有回報,我比較小心。而且我個人(資產),很多是一個禮拜便可以拿得到現金。

問:一週能拿到現金占你的投資比例有多少?
答:不少於三分之一。例如政府債券、股票,一個禮拜都能拿到。我當然還有其他的投資,例如地產,這不是馬上可以兌換為現金。

問:李先生你說成功沒有方程式,但如果一定要你說成功的三項原則,會是什麼?
答:第 一個,你做那個行業,一定要追求那個行業最好的知識、information,最好的技術是什麼,且必須處於最佳的狀態。這是第一。第二,努力、毅力(幕 僚補充:李先生說努力、毅力的意思不是傳統字面上那個意思,是best effort,做到極致)。不過,很重要的是,如果一個機構,沒有掌握跟這個行業有關的知識,如果你判斷錯誤,就算你再努力、再有毅力,你失敗的代價太 大。第三就是建立好的制度與人才。

問:你剛剛提過必須有最新的資訊,除此之外還要有制度,但是你管的事業從零售業、港口運輸一直到石油產業,種類包羅萬象,如何用制度管理?
答:現 在是一個多元的年代,四方八面的挑戰很多。我們業務遍布五十五個國家,公司的架構及企業文化,必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。所以靈活的架構可以 為集團輸送生命動力,還可以給不同業務的管理層自我發展的生命力, 甚至讓他們互相競爭,不斷尋找最佳發展機會,帶給公司最大利益。公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引,才可以確保創意空間。例如長實,長實在過去十年 有很多不同的創意組織和管理人員,他們的表現都很出色,所有項目不分大小,全部都是很有潛力和有不俗的利潤。大家一定要知道,企業越大,單一的指令與行為 是不可行的,因為這會限制不同的管理階層,發揮他的專業和經驗。我舉一個例子。一九九九年我決定把Orange(編按:指原本和記黃埔集團旗下的一家英國 電訊業務公司,後高價賣出)出售,賣出前兩個月,管理層建議我不要賣,甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件:如果他們辦得到,便按他們的方法去 做。一、收購對象必須有足夠流動現金;二、完成收購後,負債比率不能增高;三、Orange發行新股去進行收購之後,和黃仍然要保持三五%的股權,我跟他 們說,三五%股權不但保護和黃利益,更重要是保護Orange全體股東的利益; 四、對收購的公司有絕對控制權。他們聽完後很高興,而且也同意這四點原則,認為守在這四點範圍內,他們就可以去進行收購。結果他們辦不到,這個提議當然就 無法實行。我建立了四個座標給Orange管理人員,讓他們清楚知道這個座標,這是公司的原則,然後他到那邊發展時,在這四個原則發揮才幹。但是不能超越 我這個四個coordinates(在空中比出四個座標)。這只是眾多例子中的一個,其實在長實、和黃集團裡面,我們有很多子公司,我都會因應每家公司經 營的業務、商業環境、財政狀況、市場前景等,給他們訂出不同的座標,讓管理層在座標範圍內靈活發揮。

問:你提到經營企業成功的第三的原則是人才,威爾許說他花六成到七成時間在人才身上,你如何定義優秀人才的準則是什麼?
答:成 功的管理者都應是伯樂,不斷在甄選、延攬比他更聰明的人才,不過有些人卻一定要避免。絕對不能挑選名氣大卻妄自標榜的「企業明星」。企業也無法負擔那些濫 竽充數、唯唯諾諾或者灰心喪志的員工,更無法容忍以自我表演為一切出發點的企業明星。我的經驗是,挑選團隊,忠誠心是基本,但更重要的是要謹記,光有忠誠 但能力低的人或道德水平低下的人遲早累垮團隊、拖垮企業,是最不可靠的人。因此,要建立同心協力的團隊。第一條法則就是能聆聽得到沉默的聲音,你要問自己 團隊和你相處有無樂趣可言,你可不可以做到開明公平、寬宏大量,而且承認每一個人的尊嚴和創造的能力,不過我要提醒,有原則和座標,而不是要你當個費時矯 枉過正的執著的人。可能是我少年憂患的背景,可以讓我在短時間內較易判斷一個人才的優點和短處,從旁引導,發揮其所長。

問:當了五十多年的老闆,對於管理、領導,你有很深切的體悟,也曾經以「管理的藝術」發表演說,能否分析老闆與領袖的差異?
答:我 不敢和那些管理學大師相比,我沒有上學的機會,一輩子都努力自修,苦苦追求新知識和學問,管理有沒有藝術可言?我有自己的心得和經驗。我常常問我自己,你 是想當團隊的老闆,還是一個團隊的領袖?一般而言,做老闆簡單得多,你的權力主要來自你地位,這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專業的知識。做領袖就比 較複雜,你的力量源自人性的魅力和號召力。做一個成功的管理者,態度與能力一樣重要。領袖領導眾人,促動別人自覺甘心賣力;老闆只懂支配眾人,讓別人感到 渺小。

問:今天的對談,你談到許多從經商之道,是否呼應你在一次演講中所說的「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」,你說若能「拈出這四句話的精髓,生命是可以如此的好」。尤其,「不疾而速」這句話特別有意思,不快而快……?
答:對 於我來說,一場最漂亮的仗,其實是一場事前清楚計算得失的仗。以上四句話是環環相扣、互為因果的。「好謀而成」是凡事深思熟慮,謀定而後動。「分段治事」 是洞悉事物的條理,按部就班的進行。「不疾而速」,你靠著老早有這個很多資料,很多困難你老早已經知道,就是你沒做這個事之前,你老早想到假如碰到這個問 題的時候。你怎麼辦?由於已有充足的準備,故能胸有成竹,當機會來臨時自能迅速把握,一擊即中。如果你沒有主意,怎麼樣「不疾而速」?「無為而治」則要有 好的制度、好的管治系統來管理。我們現在大概有二十五萬個員工,分布在五十五個國家,而我們員工大部分在西方國家,如果你沒有良好制度,你沒有足夠時間去 管理。兼具以上四種因素(好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治),成功的藍圖自然展現。

問:所以你能做到「不疾而速」,其實是在風險管理、資訊收集、財務準備齊備了,遇到機會,才能「一擊即中」。你如何把這樣的成功心法,傳授給你的後代?
答:我 告訴我的孫兒,做人如果可以做到「仁慈的獅子」,你就成功了!仁慈是本性,你平常仁慈,但單單仁慈,業務不能成功,你除了在合法之外,更要合理去賺錢。但 如果人家不好,獅子是有能力去反抗的,我自己想做人應該是這樣。very kind,非常好的一個人,但如果人家欺負到你頭上,你不能畏縮,要有能力反抗。 *給年輕人:讓你的敵人都相信你 有人問我做人成功的要訣為何?我認為做人成功重要條件:讓你的敵人都相信你。要做到這樣,第一是誠信。我答應的事,明明吃虧都會做,這樣一來,很多商業的 事,人家說我答應的事,比簽合約還有用。曾經,我有個對手,人家問他,李嘉誠可靠嗎?他說:他講過的話,就算對自己不利,他還是按諾言照做,這點是他的優 點。答應人家的事,錯的還是照做。讓敵人都相信你,你就成功了。舉個例子,有次,我們和一家擁有大幅土地的公司將進行合作,他們公司有個董事跟其他的同業 是好朋友,有利益的關係,就說為什麼要跟長江集團合作,不考慮其他的公司?他們主席(指董事長)說,跟李嘉誠合作,合約簽好以後你就高枕無憂,麻煩就沒 有,跟其他的人,合約簽好後,麻煩才開始。這是家大公司,公司全部的人包含高級主管都知道,結果沒有人敢講話,所以一次會議就通過。這個案子,長江集團賺 了很多錢,對方也賺了很多錢,是雙贏。敵人相信你不單只是誠信,敵人相信你是因為相信你不會傷害他。例如我是他的競爭者,但他相信我不會傷害他,不會用不 恰當的手段來得到任何東西,或是傷害任何一個人。除了誠信,第二是自強不息,第三是真的要追求知識、準確的訊息。 (口述●李嘉誠 整理●曾如瑩)

他在這裡遙控55國事業
作者:劉佩修

未 見到李嘉誠前,我們好奇著,這位在十四歲以前,歷經家道中落、戰亂逃亡、少年失學、父親過世、身染重症,吃過人世間少見的苦,其後卻贏得人世間少見財富的 企業巨擘,他的辦公室,是否光華璀璨,與其地位相稱?掌管龐大事業,他的言詞是否犀利、急切、不耐煩?「你好,我是李嘉誠,請指教。」在我們抵達之前,他 已在會客室等候,見我們抵達,立即站起,掏出名片,雙手遞給我們。笑容讓他的雙眼如同彎月。財富並未在他身上留下刻痕,雖擁霸業、卻無霸氣。

沒有獎盃、照片與文件的辦公室 六台電話是最醒目的家具

手 腕上的精工表,市價不到新台幣五千元,使用超過十年,他總習慣將它調快二十分鐘,以提醒自己準時。身上總穿著藍黑色西裝套裝搭配白襯衫,領帶永遠是藍白色 系,「這樣比較簡單,」他說。鼻樑上的黑框眼鏡,年齡超過十歲,最近因為近視增加,換了鏡片卻沒換框。事實上,打從一九七二年長江實業上市記者會開始,他 的眼鏡樣式從沒變過。想在他辦公室發現什麼驚人特色嗎?沒有。他的辦公室就像他的打扮一樣簡單。沒有任何獎盃、獎座,沒有文件、照片,沒有音響與電視,甚 至連一本襯托學識的書籍都沒有。唯一能證明這間辦公室主人確實是李嘉誠的,只有一座小小的「李嘉誠公仔」,那是同事送他的生日禮物。他似乎刻意讓辦公環境 不帶個人感情,假設另一人宣稱這是他的辦公室,似乎也無不妥。簡單到令人懷疑平日究竟有無使用。「我每週來這裡上班五天半啊!我一向桌上不會留紙,今日 事、今日畢。」他笑著解釋。一個小線索證明他確實高度使用辦公室。右手邊的手提電腦,是他隨身使用、掌握訊息的利器。左手邊的桌上型電腦,桌面顯示長江集 團旗下和記黃埔股價,電腦下方放置一張紙片,以細字列出數十檔他常看的股票名稱。被譽為「亞洲巴菲特」的他,一出手就是上億,被香港股民視為重要指標。 「這該是台灣投資人最感興趣的吧?」我們心想。除了兩台電腦,李嘉誠辦公室最醒目的「家具」,是六台電話。座位後方共四台。第一台,只有最親密的朋友與家 人,才能連上線;第二台,直通和記黃埔總裁;第三台與第四台,供集團開會使用。左手邊兩台,第一台,直通秘書室;第二台,可撥打長江大廈所有分機。七人座 位、六台電話、兩台電腦,構成他的工作藍圖。長江集團近年重要決策,就在這裡決定。三幅真跡字畫透露心境 
「結中等緣,享下等福」奉為座右銘
雖 然他的辦公室功能性遠超過抒情性,但牆上三幅真跡字畫,卻悄悄透露他的內心世界。它們都是李嘉誠親自挑選。第一幅是張大千畫作,名為「李白詩意」,山林氤 氳以綠彩潑墨而成,水氣瀰漫、渾然天成,天光則以白粉揮灑,更顯亮麗清朗。題字來自李白詩作「山中問答」:「問予何事棲碧山,笑而不答心自閒,桃花流水杳 然去,別有天地非人間。」「這代表心境很寬,」他說。這幅畫在他辦公桌正前方牆面,抬頭可見。第二幅位於櫥櫃前方,是八大山人的畫作。八大山人是明朝宗室 後裔,他歷經明朝滅亡,遭國毀家亡之難,由皇室貴族淪為一介平民,於是裝瘋扮啞,不與人語,後來為避害而出家為僧,被喻為「清初四大畫僧」之首。李嘉誠 說,八大山人畫作一般是不開心的,唯有這幅畫是開心、自在的,「光這一點,就值得掛在這裡。」第三幅是書法,掛在他右手側牆上,離他最近。詩句為清代儒將 左宗棠所做,字為名家所寫:「發上等願,結中等緣,享下等福;擇高處立,尋平處住,向寬處行。」字句的意境深遠,李嘉誠很有所感。他說:「對句剛開始的四 個字,發上等願、擇高處立,連小孩都懂,也是我多年前就做到的,這不稀奇。」然而,為什麼擇高處立後,要結中等緣?「結中等緣是不一定與同一個階級、社會 地位的人來往,這不容易。」至於享下等福,就更不易。富貴後,能過樸素簡食。勤儉兩字,是左宗棠家訓強調的重點,譬如他說,雖大富大貴,亦靠不住,唯勤儉 兩字可以長久。這樣的信念,也在李嘉誠的生活中實踐。說明對聯意義後,編輯會議開始。他提筆送給讀者一句話:「不疾而速」。相較於廣受中國文人歡迎、規矩 穩重的北宋蘇東坡字體,他更偏好元代書法家趙孟頫的飛揚勁拔,字體反映他內在性格︱︱「不疾」卻能快速達到目的,這是經商處事的境界。他專注簽字。身後玻 璃窗外,湛藍的維多利亞港,船來船往。《商業周刊》編輯團隊與李嘉誠五個小時談話中,身為長江實業與和記黃埔董事會主席的他,沒有任何一通手機、電話響 起,沒有任何人急忙闖入,打斷我們的談話,沒有突如其來行程,縮短我們的與會時間。他眼神聚焦,專注傾聽我們的問題,不疾不徐的回答。領著讀者,進入他 「不疾而速」的傳奇人生。

十四歲巨變 淬煉領袖格局
作者:劉佩修

十四歲那 年,經歷家道中落、漂流異鄉、少年失學、父親過世等打擊,驟變的人生,迫使他一夕間成長,也造就他今日企業領袖的特質。相同的,李嘉誠與「台灣經營之神」 王永慶都只有小學學歷。不同的是,李嘉誠的英文相當不錯。五十年前,他就拿本字典從閱讀華爾街上市公司的英文年報學做生意、訂閱英文《當代塑料》 (Modern Plastics)及其他西方專門的塑膠雜誌,掌握全球塑膠潮流。以至於他現在能統領五十五國的投資事業,旗下的總經理盡是各國籍人士。而且,中文古書涉 獵不少,從曾國藩家書、《論語》、《老子》……。一個十二歲就被迫中斷正統學校教育的人,如何在六十多年未間斷的自學紀律下,擁有不同格局的學識?李嘉誠 對於--「知識可以改變命運」深信不疑,他的財富因此而來,他的人生因此而不同,他是一個知識主義者。若非二次世界大戰,故鄉廣東潮州被日本轟炸機侵襲, 他不該只有小學學歷,他們一家不需要倉皇逃到香港,變成難民。他出生於書香門第,成長於戰亂的大時代。他的父親尚未逃難至香港前,是一位小學校長。他的爺 爺是清朝最後一屆秀才,因此他有兩位伯父在民國初年,就跨海留洋取得日本東京帝國大學的博士學位。李家雖沒有商業傳統,但以知識分子的身分,受人敬重。家 學淵源,加上過目不忘的天資,李嘉誠取得優異學歷並非難事。二次世界大戰,改寫了千萬人的命運,像強烈龍捲風般,把家族、個人,從原本賴以為生之地,狠狠 的拔起來,旋轉蹂躪後,拋向一個全然陌生的地方,任憑死活。李嘉誠是其中之一。

全家逃難至香港…… 十二歲失學、寄人籬下當學徒

一 九四○年秋天,一個天未亮的凌晨,李嘉誠一家六口,開始長程遷徙。他們翻越山區,從梅縣、惠州、鯊魚涌、到深圳,小心翼翼避開日軍占領之地。七天後,在黑 夜裡抵達香港,投靠舅父。香港,是迥然不同的世界。蜂擁而至的難民潮從中國逃至香港,李嘉誠一家人卑微如螻蟻。兵荒馬亂,小學校長是沒有價值的經歷,他的 父親棲居在妻舅的鐘表行中,十二歲的李嘉誠也無法升學,必須擔任小學徒。白天,他們有做不完的工作,夜晚,必須搬開家具與其他夥計挨著入睡。在潮州雖不頂 富裕但受人尊敬的生涯,徹底過去了。「那時我十二歲,對香港、對人生,有非常多幻想。但到埠之後,很短的時間內,看到人情冷暖,差異是這麼大,心裡很難 過。那時候,可說是一夕成長。」李嘉誠回憶。一九四一年日本攻占香港,更使李嘉誠一家人在香港無立錐處,母親只好帶著弟妹回老家,留下他們父子。一個家被 迫拆兩地,更沒想到的是,貧困抑鬱的父親竟染上肺結核,小小李嘉誠感到自己「彷彿一瞬間被迫長大」。一個十四歲的孩子,一個月工資只有港幣二十元,要扛起 一切。獨力照顧父親大半年,這年秋天,父親難敵肺結核而逝。母親與弟妹遠在潮州,沒有其他親人來送別,十四歲的他,獨自面對父親的死亡與埋葬。十四歲,歷 經家道中落、漂流異鄉、少年失學、父親過世,迫使他在很短的時間內,壓縮成長。他日後領袖格局的養成,就在這一年的巨變中。


孤處異鄉,不懈自學…… 從一本舊辭海、一本破教科書開始

孤 處異鄉,他不懈自學。「別人是自學,我是『搶學』,搶時間自學。一本舊辭海,一本老師版的教科書,自己自修。」拿起破舊的教科書,他既是學生,也是老師。 無數昏黃燈光的夜裡,他摸索教學、出題、答案的邏輯,尋找每個篇章的關鍵字句,模擬師生對話,自問自答。直到現在,他還保持這樣的習慣。「孤獨是他的能 量,也是他的朋友。獨處時,他腦海會開始做思想的掙扎,會不斷自己拋問題、自己回答。」他的一位友人說。他自律驚人,除了《三國志》與《水滸傳》,不看小 說,不看「沒有用」的書。他沒有權利娛樂,渴求知識。沒有學歷、人脈、資金,想出人頭地,自學是他唯一武器。「沒有上學對他來說是正面的,因為『不足感』 纏繞在心裡,他害怕自己不足,所以學習能力特別高。」李嘉誠友人評論。命運剝奪他的,他要靠自己搶回來。二次世界大戰初結束後的某天,他的工廠老闆亟需發 信,偏偏他的書記請病假,老闆就問:「這裡面哪個人比較會寫信、字寫得好一點的?」驟然間,四、五個職員都指向李嘉誠。「叫他寫,他每天都念書寫字。」老 闆望向這未滿十七歲的孩子,疑惑的問:「你真的懂嗎?」他說:「我可以試試。你心想說什麼,你講我來寫。」當場他立即動手,寫了好幾封信。


雜役小工嶄露頭角…… 幫老闆寫信獲拔擢,十八歲升到經理

信 發出後,老闆的朋友讚不絕口,紛紛問他:「你這位先生是什麼時候請的?比原本的要好。」這件事,讓老闆對李嘉誠另眼相待,很快的把他從做雜役的小工,調至 做貨倉管理員,管理名表、表帶等昂貴的貨物進出。「所以說,知識改變命運。」李嘉誠回憶這段往事:「如果沒有一點文學底子,寫信慢,也未必通順,後來也得 不到那個職務。這個職務讓我懂得貨品的進出、價格、懂得管理貨品。」其後,李嘉誠從貨倉管理員,轉為走街的推銷員,因為業績亮麗,十八歲,他晉升為經理, 十九歲升為總經理,管兩百名工人及二十名寫字樓職員,薪水則從港幣五十元倍增至超出家中所需許多。雖然初中僅讀了初階英文就中斷,但他卻訂閱《當代塑料》 等英文塑膠專門雜誌,苦學查辭典,不讓自己與世界塑膠潮流脫節。


知識,改變命運…… 訂閱英文塑膠雜誌,嗅到創業機會

一 九四九年中國政權轉變,李嘉誠服務的公司最大業務對象是來自中國內地的顧客,生意一下子跌至零數,他的老闆決定將這間工廠結束。長期閱讀《當代塑料》,早 已讓他掌握趨勢,看到塑膠時代即將到來。超越香港本地的視野,他估計二次世界大戰後,世界邁向新一輪的經濟復甦以及人口成長,勢必將使塑膠製品的市場需求 一步步擴大。所以當老闆結束工廠業務時,李嘉誠認為機不可失,決定自行創業。一九五○年將積蓄連同舅父借款共港幣五萬元,開設「長江塑膠廠」。取名「長 江」,有自我警惕的作用。根據李嘉誠自剖,他本性好勝,日本統治香港時,街上行人少,干諾道、德輔道、皇后大道中,行人沒幾個。十二、三歲的他,只要看到 行人就想超越,養成後來走路比人快的習慣,「這是我好勝習慣使然,」他坦言。其後數年,他艱苦自學,雖然表面看起來,他是削瘦、安靜、孤獨、不與人同餐也 不與人同遊的古怪少年,但他觀察別人,心裡知道,自己一天比一天進步,知識已經超越同齡者,這也讓他內心隱隱感到驕傲。但他提醒自己,驕傲必帶來失敗,因 此他以「長江」為名,告誡自己,要如長江匯聚百川,才能細水長流。一九五○年五月一日,沒有鮮花、鞭炮、來賓祝賀,長江塑膠廠在西環,一個一百多平方米 (約三十三坪)的簡陋工廠裡開張了,還差三個月才滿二十二歲的李嘉誠,自信滿滿的對著二十幾名員工演講,宣告正式開張:「我們公司雖小,但我懂得這一行, 人家懂的,我們懂更多,我們懂的,人家未必懂。一路一路,我們一定會擴大,會一路變好,你們的收入,也會一路變好!」當年的長江塑膠廠,只是香港上千間塑 膠廠中,毫不起眼的一個。其後,他利用專業雜誌與書籍學來的知識,動手改裝機器模具,一路超越競爭對手,一九五六年,他已經是香港最大的塑膠花出口廠,被 封為「塑膠花大王」。


獨到買股原則…… 讀華爾街財報,從中學商業規則

隔年,他開始 將部分資金投資華爾街上市公司股票,做引擎的、軍火的、潛艇的,一點一點買進。他從不按直覺投資,而是仔細研讀他們的財報,研究他們的商業規則。華爾街財 報是他的英文老師、商業教練、也是他的私人投資獲利來源。「在閱讀的過程中,我深深感受到知識改變命運。」李嘉誠對《商業周刊》編輯團隊強調。去年,他接 受香港媒體訪問時,提出「成功領袖必備條件」,特別強調領袖必須善用知識:「經濟的競爭,是以知識為基礎的戰爭;知識的創造與應用,是企業成敗的關鍵。」 在今年三月《富比世》富豪排行前兩百名的十二位華人富豪(見下頁表)中,論學歷、論創業資源,就屬李嘉誠最慘;但李嘉誠登上華人首富,證明學歷高低與成就 並無絕對關係。當我們問他,是否同意「學歷無用」?他立刻回答:「不!不!這是非常艱難的,事倍、卻功半。但是,我學到的東西,終身不忘。」另一方面,自 學經驗也讓他不迷信專家與學歷。「老實說,我對許多人云亦云的表面專家所做的分析,是『尊敬有加,心裡有數』。說得俗一點,有時大家方向都正確,耍的卻是 花拳繡腿,姿勢又不對。」他曾私下聊起MBA(企管碩士),說不少MBA是「姿勢漂亮,但使不出力。」「其實也幸運,如果我家裡情況好,順利念完大學,也 不見得有什麼大出息。」當他經濟能力大幅改善後,他終於解禁去看戲,「我小時候喜歡漂亮的東西,喜歡花、唱歌、唱曲。後來去看,高高興興的,不會迷惘。如 果,我沒有經過那些困難,我一定會沉迷。」夜闌人靜時,他腦海經常浮現,十二歲至十七歲,人生最困難這段期間,鄰居女孩們穿漂亮制服上英文學校、學琴、學 舞的身影,他曾多麼羨慕她們呀!他也曾設想,如果自己一路順利升學,現在,應該是位成功的醫生。


六十年從不間斷…… 睡前看書、對著電視學英文

人 生的幸與不幸,一時半刻很難看得清。「憂患不一定帶來智慧,但會擴大人的體驗,令我們審慎克誑。考驗式的經歷,也讓我們超越既定觀念與偏見的束縛。」李嘉 誠對本刊編輯團隊說。六十年後的今天,他仍自學不輟,回家仍必做兩項功課,一項是晚飯後,看電視學英文,一項是就寢前的閱讀。「非專業書籍,我抓重點看; 如果跟我公司的專業有關,就算再難看,我也會把它看完。」一本靛藍色麻布仿古封面的演辭集,上刻六個銀白色楷體字--「知識改變命運」。這本書,收納李嘉 誠歷年重要演講與文章,也為他的人生下了註腳。乍看淡然無味的六個字,卻讓他從當年逃難、失學的芸芸眾生中,脫穎而出,而後成就前所未有的華商傳奇。


從塑膠花大王到能源巨擘
作者:劉佩修、曾如瑩

謹 慎者,常因保守錯失商機;開創者,常因擴張太快而一夕崩解。李嘉誠致勝之道,就在於他能兼具兩者優點,避開兩者缺點。每日晚上八點,香港尖沙嘴擠滿國際遊 客,等待著名的中環燈光秀。遊客鮮少知道,供應這場燈光秀電量,乃至整個香港島用電,全部來自於李嘉誠創立的長江集團旗下公司——香港電燈。走在香港街 道,屈臣氏、百佳超市映入眼簾,它們都屬長江集團。行車至香港葵青港,車身漆著各國貨運公司商標的貨車,二十四小時往來這全世界第三大貨櫃港載卸貨。長江 集團旗下的香港國際貨櫃碼頭(HIT),香港貨櫃標準箱運載量第一大。舉凡食物、服裝、藥品、家具、電腦……,你想得到的日常用品,全都經過這家公司。 「除非有人願意遷島,或是無須用任何電力,才能與李氏業務劃清界線。」英國《金融時報》(Financial Times)評論。

擅長後發先至…… 海外收益占八成,涉足產業多元

但 其實,李嘉誠旗下公司對香港經濟的影響力,早在一九八六年便已達到今日位置。當年,他被香港媒體封為「香港十大財閥之首」。但現在,他已經不是香港的李嘉 誠,而是世界的李嘉誠。如今,他旗下貨港遍布二十三國,以標準貨櫃運載量而言,占全球市占率一三%,為世界最大的私營貨櫃碼頭商。同時,也是澳洲最大的配 電商、加拿大第五大石油公司(以產量計)。旗下的電訊部門,在十五個國家推出電訊業務。長江集團也擁有全球最大的香水、美容、藥物零售連鎖集團,在三十三 國經營十九個品牌。目前,長江集團來自香港以外的收益約八成。一般企業家,在一個國家或在一個產業稱霸,已經算了不起,算是商界明星。但李嘉誠旗下產業橫 跨地產酒店、電訊、能源、基礎建設、港口、零售、生技等領域,事業跨越五十五個國家,他應是華人歷史上,橫跨最多產業、最多國家的企業家。不只是向外擴張 而已,他同時是精明的經營者與投資者。他最自豪的兩項成績是:一、一九五○年創業至今,長江集團沒有一年虧損。二、同一期間,他個人的資產,沒有一年少於 前一年。亦即,公司與個人,都能超越景氣循環。而且,無論他跨入哪個行業,雖不一定是先行者,可能連老五、老六都排不上。其後,卻能一路超越對手,成為老 二、老大。


預先看見未來…… 卻能步步為營,用謹慎平衡開創

談到這些成就,他僅淡淡 的說:「這是我步步為營,不貪婪,不涉賭博,循規蹈矩的結果。」早年,香港媒體經常登出他在土地拍賣場上的招牌競標姿勢:買賣場上的擎天一指。他總是高高 舉起右手,臉上則是小學生答「有」般的認真表情。但更多的時候,他努力讓自己不受競標現場熱烈氣氛影響,因為他看過太多因意氣、面子而失控的投標者。在競 標現場,他用左手,用力的壓住右手,就如他用謹慎平衡開創的性格。和記黃埔財務長陸法蘭(Frank Sixt)指出,李嘉誠對高階經理人最重要的兩項要求是:一、幫助公司成長,二、財務上必須健全。「他會把玩這兩點,達到平衡。在財務上,他是很保守的管 理者,我們從來沒有超貸過,對這麼大公司來說,這不容易。」陸法蘭說。謹慎者,常因保守而錯失商機;開創者,又常因擴張太快卻失足。極為困難的是,能兩者 兼具,取得平衡。另方面,「當他看到地平線的另一端和現在的狀況有差異,他就會緊守投資,很有耐心的等待那天來臨,不會在中間遇到困難時就收手。他總有能 力看到未來。」陸法蘭說。「他的故事,就是一連串的好交易。」和記黃埔前任董事總經理馬世民(Simon Murray)如此形容。從長江集團幾個重要交易中,可以看出他所謂「步步為營」,其實反映他「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」十六字經營哲 學。也就是先知己知彼,其後按部就班的執行計畫,有充分準備,遇到機會就能迅速出擊。然後,靠制度管理龐大的事業。這是一個環環相扣的邏輯。謹慎與開創, 對他而言絕非矛盾關係,而是因果關係。長江集團五十七年發展中,最重要的幾個歷程,分別是:一、擊敗英商置地,奪得地鐵中環站與金鐘站上方的物業發展權, 成為香港地產新霸主;二、購併和記黃埔,取得香港四大英資公司之一的控制權,亦創下華商購併外資最大交易案;三、購併加拿大赫斯基(Husky)能源,擁 有全球可發展油砂儲存量最高的能源公司之一。這三個歷程,分別代表李嘉誠從「塑膠花大王」,變成香港地產大王,再跨行成為全球貨港與零售商霸主,及未來可 能的能源巨擘。長江實業、和記黃埔、赫斯基,也是長江集團旗下市值最大的三家公司,是該集團對外購併、對內控股的三大主角。以下介紹李嘉誠三次大轉型的三 個代表性交易,由此可看出他為何能兼具開創與謹慎。一九七二年長江實業上市初期,李嘉誠在董事會中,就多次發出「要超越英商置地」宏願。當時,置地擁有的 土地與樓房價值,是長實的數十倍。「我們聽到他講,心裡充滿疑問,心想這有可能嗎?」當年擔任李嘉誠秘書,如今任職長江實業非執行董事的洪小蓮說:「沒想 到,才不過幾年,我們真的超越了。」讓長實超越置地,拿下香港第一大地產公司的關鍵戰役,是「郵政總局大廈競標案」。 一九七五年,香港地鐵公司成立。與此同時,李嘉誠密切注意任何跟地鐵有關的訊息,包括資金來源、行經路線、招標與開發計畫等。一九七七年初,地鐵公司宣布 邀請地產發展商,競投中環舊郵政總局地鐵站上方的物業發展權,吸引三十家地產集團競標。其中最被媒體看好的,是英商置地公司。


第一場戰役:打敗置地 小蝦米勝大鯨魚,竄升香港地產王

英 商置地是可怕的對手,一度號稱是全世界最大的地產公司。當時它在香港的股東權益(Shareholders,funds),高出長江實業五倍。香港商界流 傳這麼一句話:「撼山易,撼置地難。」沒有人看好長實。不過,李嘉誠一開始就掌握關鍵因素:地鐵公司急需現金。因此,誰能以最快速度給地鐵公司最多的錢, 誰就有勝算得標。因此,李嘉誠展開兩項計畫。論資金,他絕不是三十家競標者中口袋最深者。但其他競標者多為跨國控股公司的旗下公司,母公司照顧地區太廣且 決策系統複雜,未必願意一次性支援大額現金,而長實決策則較為單純。另方面,其他公司老闆私人口袋未必深,就算深也未必願意拿出來。因此,李嘉誠預先沙盤 推演。他計算長實可運用資金、銀行可動用額度、加上自己口袋裡的資金等立即可動用的現金,條件應比同業優越。現金備足,接下來是設計雙贏方案。李嘉誠比英 資更了解華人對地產的渴望,在黃金地段建大樓分層出售,絕對比出租利潤豐厚。有財務做後盾,李嘉誠的競標書比競爭者更為大膽。他提出的四大條件分別為: 一、滿足地鐵公司的現金需求,在簽訂協議的同時,預付地鐵公司一筆現金,保證地鐵無論如何均可獲利;二、商廈建成之後全部出售,而非出租,出售利益由地鐵 公司以及長實分享。而且,李嘉誠特別打破對半分的慣例,由地鐵占五一%,長實四九%;三、若建置及出售與預期不符,產生虧損,則由長實獨力承擔;四、允諾 地鐵建成之日,就是大樓建成之時,絕不延宕。一九七七年四月四日,歷史性的競標結果出爐,長實得標,跌破市場眼鏡。隔日,報章以「長實擊敗置地」、「華人 的光榮」為題大幅報導。一個月後,長實以同樣具吸引力的條件,奪得地鐵金鐘站上方的物業發展權。一九七八年五月,中環站上的環球大廈發售,開售首日八小時 內全部售完,刷新香港一次性賣樓總值的最高紀錄。八月,金鐘站上的海富中心預售,則打破環球大廈紀錄。經此一役,李嘉誠在港人心目中的地位,也戲劇性升 高。這件案子凸顯李嘉誠「不疾而速」的關鍵三步驟:一、掌握房市趨勢、賣方與競爭者的罩門,亦即掌握他再三強調的「知識」;二、公司本身需財務穩健,才有 議價彈性;三、必要時,以「小金庫」挹注「大金庫」,亦即以私人資金支援公司對外購併。當一切齊備,自然能一舉中的。以下案例也可清楚見到這三步驟的軌 跡。


第二場戰役:吃下和黃 閃電蛇吞象,進軍零售、貨港業

長實不但拿下香港地產王, 同時打算往其他產業延伸。一位知名港商形容李嘉誠是「玩cycle(循環)的人,」但,「別人玩cycle是賭博,他玩cycle是避險。」亦即,將處於 不同景氣循環階段的產業做搭配,如此一來,就算個別公司或產業因景氣循環而利潤波動,但集團總體營收就不受個別產業的波動牽制。「各行各業都有發展規律和 週期,橫向購併能讓不同的業務週期,可互補不足和相得益彰。」李嘉誠對《商業周刊》解釋。橫向擴張談何容易,購併是最快的方法。他留心著幾家大型英資控股 公司的股權與財務變化,伺機而動。機會來了。李嘉誠透過管道得知,豐銀行有意出脫手上對和記黃埔的二二‧四%持股。他開始與豐銀行商議。李嘉誠的步驟是: 一、了解豐需求;二、計算公司籌碼;三、必要時以小金庫支援大金庫。 當時,豐希望以每股港幣七‧五至八元出售,李嘉誠認為太高,合理價格是港幣六至六‧五元。雙方談判後,李嘉誠願意將價格增至港幣七‧一元,但爭取先付二 ○%,剩餘款項在兩年內付清。再來是計算籌碼。李嘉誠事後透露,當時他已算準,隔年長實有數宗開發案接近完工,將有大量資金回流,但香港能標購的大型地盤 卻越來越少,因此,李嘉誠計畫由長實發不配息的港幣兩億元特別股,由李嘉誠認購。亦即李嘉誠無息借給長實兩億元,以支應初期的二○%款項,而不影響長實的 現金水位與負債比率。待隔年開發案資金回流,長實便可按期給付豐剩餘款項。儘管當時長實現金流充沛,李嘉誠仍以小金庫支援的原因是,他要讓這宗購併案宣布 後,對手毫無招架之力!因此需有一筆資金,在宣布後從股市大舉購入股票,在最短期間讓長實握有和黃股權超過三成,如此才能牢牢控制和黃。一九七九年九月二 十五日深夜十一點四十五分,李嘉誠召開記者會對外宣布此一購併案。五十一歲的他,雙頰泛紅、興奮的對記者說:「在不影響長實原有的業務基礎上,本公司已有 了更大的突破!」隔日,媒體大幅報導這宗購併案,「蛇吞大象」斗大標題,占據各報頭版。用「蛇吞象」形容不是沒原因,宣布當日,長實市值港幣二十一億八千 萬元,和黃市值港幣二十三億六千萬元,購併者市值比被併者還小。英國《經濟學人》(Economist)如此形容:「如此重要的公司落入非歐洲勢力之手, 有史以來還是第一次。」外人看來蛇吞象,李嘉誠卻說「完全不是這樣」。這筆交易是縝密規畫的結果。對他而言,蛇與象的差異,不是誰的市值或資產大,而是誰 能夠在最短的時間內,調動最大規模的資金,快速且集中的運用。隔日起至當年十二月底止,長實全力砸錢從股市收購,加計從豐購得的股票,穩拿和黃三成股權。 到一九八○年底,持股超過四○%。李嘉誠對《商業周刊》編輯團隊解釋他當時的計畫:「我已經準備另外一筆錢來做。……簽約下去,隔天一早我們就在市場一路 買,這樣人家考慮動和黃腦筋時,我已經拿到百分之三十幾、四十幾的股權,這就大勢已去,別人無法跟我奪!」拿下和黃後,長江集團市值暴增一倍以上。雖然, 當時和黃已經是一個橫跨零售、地產、碼頭的控股公司,但所有和黃的海外業務均在李嘉誠收購後發展,收購前,和黃並無海外盈利。從那時起,李嘉誠透過和黃, 八腳章魚般向世界擴張。時至今日,他已把和黃變成一個國際收入占八○%、香港收入占二○%的公司,不論遠在巴拿馬的港口、烏克蘭的香水店、英國的3G通 訊,都在和黃旗下。至今,李嘉誠家族持有長實股權超過四○%,長實持有和黃股權四九‧九七%。李嘉誠牢牢控制這兩大旗艦公司股權,如此一來,當年他趁英資 持股分散之際拿下和黃的歷史殷鑑,就不致發生在他身上。雖然先前已透過和黃持有香港電燈,跨足能源事業,但電力與石油畢竟不同,電力可以透過人為方式創 造、調節,石油卻困難的多。「擁有廣大油田,一直是他的夢想,」李嘉誠的友人說。


第三場戰役:購併赫斯基 壞時機看到好機會,大發能源財

赫 斯基是全球可發展油砂儲存量最高的能源公司之一,如今是長江集團市值第三大公司。李嘉誠打算把赫斯基打造為能源產業控股公司,展開對外購併。購併它,李嘉 誠再次展現「不疾而速」的能耐。一九八六年,李嘉誠得知赫斯基大股東Nova有意出售部分股權,當時,赫斯基本身因為資本支出過高與負債過高,甚至無法取 得發債評比。大股東與公司都亟需金援。在一般人眼中,二十年前,油價低迷,每桶價格僅約十美元,是現在的十分之一,石油業不是主流投資者看好的行業。「那 時候很多人說,天啊!李嘉誠在做什麼?涉入一個他不了解的行業?這怎麼可能對和黃是好投資呢?但是他看到機會,特別在壞時機時看到機會。」陸法蘭說。壞時 機的時候,如何看到機會?「他看到擁有者急著要賣股權,公司遇到經營挑戰,但是公司的資產卻相當好,赫斯基擁有大規模的煉油設備,有加拿大當地和一些遠洋 油田、管線和數百個加油站。」當時,赫斯基在加拿大只是中型石油公司,許多石油公司是它的四、五倍大,但李嘉誠看中赫斯基並非規模大小,而是「Mix(混 合)」特質,屬於整合性資產。此外,李嘉誠算出,只要赫斯基以每桶十美元價格出售,在本業上就可達到收支平衡,但未來卻潛力無限。「十元即可收支平衡」是 撐起整個槓桿的支點,接下來,他用這個支點去撐起驚人的發展槓桿。該年年底,李嘉誠的事業體總計取得赫斯基五二%股權。至於原有股東Nova股權則降為四 三%。成交後,赫斯基重整、下市。外界只看到股權結構的改變,卻不知道李嘉誠在談判時,賣方給他「golden vote」,亦即李嘉誠擁有特別的投票權,可以否決任何董事會的決議,並更換全部董事。一九九一年,Nova出現財政困難,Nova對赫斯基的多數持股由 李嘉誠私人承受。另一個外界不知道的事,是李嘉誠在取得赫斯基九五%股權後,立即備足現金,通知赫斯基所有貸款銀行,要求他們如果想繼續與赫斯基往來,就 必須降低貸款手續費和到期後的利息。這個舉動讓銀行團嚇一大跳!「如果銀行不同意,我可以用私人資金付給赫斯基,並由赫斯基通知所有銀行,於必要時,可以 在四十八小時內將債務全部還清。」李嘉誠不出招則已,一出手都是重擊,「結果,沒有一家銀行不同意。」債權銀行全部在四十八小時內同意降低貸款手續費和到 期後的利息,此舉使赫斯基的營運負擔大幅降低。為何李嘉誠要動用「小金庫」增持赫斯基股權,而不用和黃?因為當時赫斯基負債很高,若和黃持股超過五○%, 則赫斯基負債必須放進和黃資產負債表中,「會讓和黃的損益表很不好看,所以他才自己買。」陸法蘭說。拿到全部股權後,李嘉誠開始大動作整頓。首先,李嘉誠 抓準「每桶十美元就能收支平衡」這個支點,認為赫斯基不應耗費鉅資在海外探勘,因此將海外探勘占探勘費用的比率,從五成以上降至一成以內。其次,他更換管 理團隊,力行節省成本,重新評估蘊藏量。並將省下來的資金,投注在更新煉油設備上,降低煉油成本。因為,只要十美元就能平衡,如果降低成本,意味獲利增 加。 再者,因為資本支出下降,債信變好,在加上母公司與大股東以強健財務背書,赫斯基獲得銀行不錯的信評等級,降低發債成本,為後續購併鋪路。從一九九六至二 ○○○年間,赫斯基收購擁有三百個加油站和一個酒精廠的Mohawk Canada,並買下擁有大量煉油設備的上市公司Renaissance,並將赫斯基與之合併。二○○○年八月,赫斯基重新上市。浴火重生的赫斯基,股價 從上市之初每股加幣六‧二五元,一路飆高,增至現在約加幣四十元。加計股息股利,股東七年投資報酬率達六三六%。現在,赫斯基的負債比降至歷史最低,現金 流則是歷史最高。「當時(一九九一年)李先生以加幣三億二千萬元向Nova買入四三%股權,現在看來真的很不可思議,如今赫斯基可是值加幣三百五十億元 啊!」陸法蘭說。不變擴張心法:交叉運用資訊、現金流、小金庫從上面三個關鍵案例,不難看他如何以知己知彼、步步為營為基調,交叉運用資訊、現金流、小金 庫,並用跨產業、跨地域,平衡景氣循環帶來的衝擊,為集團財務避險。但對李嘉誠而言,成功並非神來之筆,而是步步為營的結果。當別人看他是一飛沖天的超 人,他倒自認為比較像是電影中超人變身前的小記者Kent Clark。對他而言,成功沒有太多令人驚訝的創新法則,只是日復一日,堅持不懈的,執行他創業之初就領略的法則而已。


三分之一財產捐助公益
作者:劉佩修

當 你擁有全世界,還會想要什麼?這趟歷時半世紀的探索之旅,李嘉誠獲得從代代相傳的財富觀掙脫出來,那一刻的快樂。去年九月五日,《富比世》 (Forbes)雜誌集團的執行長史提夫‧富比世(Steve Forbes)將第一屆「馬康‧富比世終身成就獎」,頒給華人首富李嘉誠。已故的馬康(Malcolm S. Forbes)是富比世集團的第二代掌門人,身為集團第三代掌門人,並參選過美國總統的史提夫說:「我祖父以前常說,做生意的目的,是製造快樂,而非累積 金錢。沒有任何人比李嘉誠更符合我祖父與父親的理念。他是一個生意人,也是一個慈善主義者,他是我們這一代與下一代人的好榜樣。」史提夫推崇李嘉誠:「我 們時代最偉大的企業家。」「他是創造者,也是擴張者,更是世界著名的慈善家之一。」今年五月,《時代》(Time)雜誌公布全球最有影響力的兩位人士,其 中「最有影響力的慈善家」(Power Givers)一項,《時代》共選出十二位,李嘉誠亦名列其中,與比爾‧蓋茲(Bill Gates)齊名(詳見第一六八頁)。二○○五年,李嘉誠將私人投資的加拿大帝國商業銀行(Canadian Imperial Bank of Commerce)持股出售,所得港幣七十八億元(約合新台幣二千五百億元)全數捐予基金會。李嘉誠,用獨到的方式詮釋商人的社會地位。而且,相較於許多 企業家成立基金會,節稅考量大於捐助,李嘉誠的私人捐款,全部是繳稅後捐出。李嘉誠並訂明:「基金會所有收益,不可以為他本人、他的家族成員或基金會任何 成員或董事,帶來任何直接或間接的個人利益。」

二十八歲,首度一夜無眠…… 有錢卻不快樂,開始探索內心富貴

金 錢,對華人首富到底意味什麼?因為他目睹父親從受人尊敬的小學校長,落魄到一名寄人籬下的職員。他經歷過沒錢就沒有尊嚴、沒有家、無法讀書的困境。年輕 時,李嘉誠曾經是金錢主義的追求者。一九五六年,他二十八歲,李嘉誠創業後六年,他已經躋身百萬富豪。那時候的他,體會到物質享受的樂趣,西裝來自裁縫名 家之手,手戴百達翡麗(Patek Philippe)高級腕表,開名車,甚至擁有遊艇。他也開始嘗試上流社會的玩意,玩新型萊卡相機,他並在半山列提頓道半山腰買了面積近六十坪(兩千平方 呎)的新宅,將母親接來同住。新宅面向維多利亞港,與當時一般香港人的住房比較,這已經算是「豪宅」。但是,搬進新家那天晚上,他徹夜難眠。數十年後的今 天,他都還清楚的記得,那一個失眠的夜晚。躺在偌大的床上,月光將窗外樹影投射進屋內,風吹得它們搖搖晃晃,如真似幻。十六年前,一家人在月光下從潮州山 區倉皇逃離的景象,仍如此清晰。童年與祖母相偎而眠的溫暖,到香港後必須搬開家具才能全家打地鋪入睡,創業後以工廠為家,唯有機器運作的聲音能讓他安穩入 睡、機器一停他就驚醒的日子……,曾有的快樂與痛苦一幕幕浮上眼前。新家的安靜、寬敞,顯得多麼不同。「還不到三十歲,我就擁有足夠我一生開銷的錢。」變 成富翁後,他卻茫然:「為什麼有錢不如我判斷的這麼快樂?」望著窗外,他問自己。他走出新家,駕車往山上開,在西半山寶珊道這條單向道盡頭停下,坐在樹下 的石頭上,望向維多利亞港思考:「我這麼有錢,身體很好,為什麼沒有非常快樂?我不喝酒、賭博、跑舞廳,我賺再多,也不過如此。」「財富能令人內心擁有安 全感,但超過某個程度,安全感的需要就不那麼強烈了。」李嘉誠發現,金錢帶來的快樂滿足感不能持續。思索持續到第二天晚上,他終於找到解答:「人不是有錢 什麼事都能做到,但很多事,沒有錢一點也做不到。我一路做,將來有機會,能對社會、對其他貧窮的人有貢獻,這是我來到世上可以做的。」同時從那時開始,他 對金錢有了截然不同的看法,不再重視一般的外表與物質,享受簡單的生活。他領悟出:「內心的富貴,才是真富貴。」二十八歲後,他轉而探索內心的富貴。真正 成立李嘉誠基金會是一九八○年,他五十二歲時,基金來自他的私人捐款。從此,該基金會就變成他生命中很重要的一部分。首先,他在故鄉成立一所大學。一九八 一年,廣東潮汕地區第一所大學汕頭大學,在李嘉誠資助與官方同意下成立。這所大學包含九個學院,其中醫學院是中國最優秀的醫學院之一。李嘉誠從加拿大、香 港挖角名師擔任各學院院長,還動員他的國際人脈,邀請名人授課,致力教育改革。譬如星巴克咖啡創辦人霍華.舒茲(Howard Schultz)講授商業道德課程。少年失學的痛,轉化成他對汕大的濃郁情感。雖然他沒有大學學歷,卻能創造一所大學。「就算汕頭大學一夕之間被摧毀,我 也會把它重建起來!」他說。他也重視醫療。教育,反映他對少年失學的痛。醫療,則與父親因病去世、自己與肺結核奮戰多年有關。成立以來至今年十一月底,該 基金會捐款已逾港幣八十五億元(約合新台幣三百五十億元),其中九○%用於教育及醫療。二十七年來,李嘉誠私人捐予基金會金額究竟有多大?他不肯透露。別 人難以估計,因為香港法令允許基金會可進行投資,投資回報可以在其基金會內滾存,所以李嘉誠基金會規模恐怕遠比其他人想像的大。「我跟家裡人講,這個基金 會要永遠留下,如果我今天離開(人世),基金會只要每年拿三○%的收入出來,已經比我現在捐的多得多。」李嘉誠睜大眼睛、俏皮的透露。外界的焦點都在追 逐:李嘉誠捐了多少錢?但都忽略他內心的掙扎。這是一段很掙扎的轉折。

七十五歲,再度徹夜未眠……
把基金會當第三個兒子,從此豁然開朗

二 ○○三年春天的某個夜裡,他為了基金會的未來,徹夜未眠。他體會到自己年事漸高,但他更希望基金會能無止境的運作下去。無止境的運作,需要有一大筆資金做 基礎,才能錢滾錢,做更多的事。但他擔心,這樣是否剝奪了原本該屬於子孫的財富權利。這天晚上,他陷入沉思:「幾十年的努力工作,每一分一毫都得之不易, 都是清白的錢。卻要把這麼多的錢送給你不認識的人。」這樣做值不值得?兒孫們能體會嗎?他一定不要下一代經歷他曾經有過的苦難。他曾經跟兒子說:「我吃蘋 果的味道,都跟你不一樣。我吃蘋果的味道,比你們香得多。因為我小時候,經過蔬果店,那時候,燈光照著水果,非常漂亮的,非常香,但我沒有錢可以買。」天 平的一端是他的骨肉至親,另一端是可實現他認為很重要的事。他內心陷入天人交戰。突然,他領悟出一個道理:「我現在有兩個兒子,如果,我不是兩個兒子、而 是三個兒子,我是不是也要給第三個兒子一份財產?」只要將基金會視為第三個兒子,財產分三分之一給基金會,就理所當然。心念一轉,豁然開朗。「這個思想上 的突破,讓我開心了很多天!那��

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