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業周刊第1047期
九○％時間先想失敗
整理者：劉佩修、曾如瑩

十一月二十一日，《商 業周刊》編輯團隊一行六人，抵達位於香港中環的長江集團中心。在警衛團的森嚴戒備下，我們踏入直抵頂層的電梯。這棟以藍綠色玻璃帷幕包裹的七十層大樓，與 中國銀行新、舊大樓，豐銀行等地標大樓比鄰。這裡，是香港的鑽石地段。長江大廈七十樓，居高臨下俯瞰「世界三大天然良港」維多利亞港，除非警衛用特殊磁卡 解碼，否則任憑外人怎麼按電梯鈕，都無法抵達。它，正是長江實業主席李嘉誠遙控五十五國企業的跨國指揮總部。十一月二十一日，《商業周刊》第一○四七期編 輯會議在此召開，由李嘉誠擔任客座總編輯，主持會議。為安排這次會議，我們與李嘉誠幕僚郵件往來，超過一百五十封，越洋電話更難以計數。其幕僚作業高度縝 密，因為極度重視風險控管的李嘉誠，不喜歡意外。李嘉誠在一九五○年創業，五十七年來，他從未遇過一年虧損，歷經兩次石油危機、文化大革命、亞洲金融風 暴，他的企業卻能橫跨五十五個國家，走向日不落。由「塑膠花大王」李嘉誠走向「地產大王」李嘉誠，未來更可能變成「石油巨擘」李嘉誠，每跨入新產業，他雖 不一定是產業的先行者，卻總能先馳得點。十二月，《商業周刊》邀請李嘉誠擔任客座總編輯，談成功四講。談風險，他花了九○％的時間在想壞情況下會出現的問 題；他說「審慎」是一種藝術，必須拿捏風險和投資的腳步；談投資，五十多年來，他的個人資產每年都成長；談管理，他指出要當領袖而不是老闆。最後，他總結 談到留給孫子一句很重要的資產：「做人如果可以做到『仁慈的獅子』，就成功了。」一個有能力的森林之王，卻能心存慈悲。請就坐，五十七年的日不落經營哲 學，即將開始……。

《商業周刊》問（以下簡稱問）：大家都很好奇，你從二十二歲開始創業做生意，超過五十年，從來沒有一年虧損，而且還一步步成為華人首富。如何在大膽擴張中，不翻船？
李嘉誠答（以下簡稱答）：想 想你在風和日麗的時候，假設你駕駛著以風推動的遠洋船，在離開港口時，你要先想到萬一懸掛十號風球（編按：香港以風球代表颱風強烈程度，十號相當於強烈颱 風），你怎麼應付。雖然天氣滿好，但是你還是要估計，若有颱風來襲，在風暴還沒有離開之前，你怎麼辦？我會不停研究每個項目要面對可能發生的壞情況下出現 的問題，所以往往花九○％考慮失敗。就是因為這樣，這麼多年來，自從一九五○年到今天，長江（實業）並沒有碰到貸款緊張，從來沒有。長江（實業）上市到今 天，假設股東拿了股息再買長實，（現在）賺錢兩千多倍。就是拿了（股息），不再買入長實，股票也超越一千倍。

問：九○％考量失敗？很有趣，一般人滿腦子都想怎麼成功，為何你花這麼多時間想失敗？
答：你 一定要先想到失敗，從前我們中國人有句做生意的話：「未買先想賣」，你還沒有買進來，你就先想怎麼賣出去，你應該先想失敗會怎麼樣。因為成功的效果是一 ○○％或五○％之差別根本不是太重要，但是如果一小漏洞不及早修補，可能帶給企業極大損害，所以當一個項目發生虧蝕問題時，即使所涉金額不大，我也會和有 關部門商量解決問題，所付出的時間和以倍數計的精神都是遠遠超乎比例的。我常常講，一個機械手表，只要其中一個齒輪有一點毛病，你這個表就會停頓。一家公 司也是，一個機構只要有一個弱點，就可能失敗。瞭解細節，經常能在事前防禦危機的發生。

問：哪些細節你一定會緊盯觀察？
答：現金流、公司負債的百分比是我一貫最注重的環節，是任何公司的重要健康指標。任何發展中的業務，一定要讓業績達致正數的現金流。

問：九○％考量失敗，可以說是，全方位預測風險的能力嗎？為什麼這件事比思考成功關鍵來得重要？
答：可 以這樣說，就像是軍隊的「統帥」必須考慮退路。例如一個小國的統帥，本身擁有兩萬精兵，當計畫攻占其他城池時，他必須多準備兩倍的精兵，就是六萬，因戰爭 啟動後，可能會出現很多意料不到的變化；一旦戰敗退守，國家也有超過正常時期一倍以上的兵力防禦外敵。任何事業均要考量自己的能力才能平衡風險，一帆風順 是不可能的，過去我在經營事業上曾遇到不少政治、經濟方面的起伏。我常常記著世上並無常勝將軍，所以在風平浪靜之時，好好計畫未來，仔細研究可能出現的意 外及解決辦法。

問：你相當強調風險，不過外人注意到的卻是長江集團五十年來，屢屢在危機入市，包含一九六○年代後期掌握時機從塑膠跨到地產，天安門事件後投資上海、深圳港口生意，甚至在印尼排華運動時投資印尼港口等，你的大膽之舉為何都未招來致命風險？
答：這 其實是掌握市場週期起伏的時機，並還有顧及與國際經濟、政治、民生一些有關的各種因素，如地產的興旺供求週期已達到頂峰時，幾乎無可避免可能會下跌；又因 為工業的基地轉移、必須思考要增加的投資、對什麼技術需求最大等等的決定，因應不同的項目找出最快達到商業目標的途徑，事前都需要經過精細嚴謹的研究調 查。能在不景氣的時候大力發展，就是在市場旺盛的時候要看到潛伏的危機，以及當它來臨時如何應對，這是需要具備若干條件的。

問：你所謂的具備若干條件……？
答：關 鍵在於要做足準備工夫、量力而為、平衡風險。我常說「審慎」也是一門藝術，是能夠把握適當的時間做出迅速的決定，但是這不是議而不決、停滯不前的藉口。經 營一間較大的企業，一定要意識到很多民生條件都與其業務息息相關，因此審慎經營的態度非常重要，比如說當有個收購案，所需的全部現金要預先準備。我是比較 小心，曾經經過貧窮，怎麼樣會去冒險？你看到很多人一時春風得意，一下子就變為窮光蛋，我絕對不會這樣做事，都是步步為營。有一句話，我牢牢記住：「窮人 易過，窮生意難過」，你再窮，你不能吃好的白米，你可以買最便宜的米，還是可以過，人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜；但是窮生意很難，非常難。所以小心 翼翼，可以講，如履薄冰。

問：你剛才提到，在不景氣時候能大力發展，關鍵在於要「做足準備工夫、量力 而為、平衡風險」。機會來臨時，能夠把握適當的時間做出迅速的決定。一九七七年，你迅雷不及掩耳的收購香港希爾頓酒店就很經典……（編按：長實以港幣二億 三千萬元收購希爾頓酒店所屬的永高公司，整項交易用不到一週。這是長實上市第一次重大收購案）。
答：最重要是 事前要吸取經營行業最新、最準確的技術、知識和一切與行業有關的市場動態及訊息，才有深思熟慮的計畫，讓自己能輕而易舉在競爭市場上處於有利位置。你掌握 了消息，機會來的時候，你就可以馬上有動作。能買下希爾頓是因為有一天我去酒會，後面有兩個外國人在講，一個說中區有一個酒店要賣，對方就問他賣家在哪 裡？他們知道酒會太多人知道不好，他就說，在Texas（德州），我聽到後立即便知道他們所說的是希爾頓酒店。酒會還沒結束，我已經跑到那個賣家的會計師 行（賣方代表）那裡，找他的auditor（稽核）馬上講，我要買這個酒店。他說奇怪，我們兩個小時之前才決定要賣的，你怎麼知道？當然我笑而不答心自 閒，我只說：如果你有這件事，我就要買。我當時估計，全香港的酒店，在兩、三年內租金會直線上揚。（賣家）是一間上市公司，在香港擁有希爾頓，在峇里島是 Hyatt Hotel（凱悅飯店），但是我只算它香港希爾頓的資產，就已經值得我跟它買。這就是決定性的資料，讓這間公司在我手裡。

問：這起生意難道沒有別的競爭者？
答：一、 因為沒有人知道，二、我出手非常快。其他人沒這麼快。因為我在酒會聽到了，就馬上打電話給我一個董事，他是稽核那一行的，我一問，他和賣家的稽核是好朋 友，馬上到他辦公室談。你今天坐的地方（手指地上），就是希爾頓一部分地址。那筆交易我買過來後，公司的資產一年增值一倍。

問：你最近看哪些新的產業？
答：今 天啊？很多新的東西，我昨天開會，講到facebook（編按：由兩位哈佛生創立，較特別的是使用者大多會留下真實姓名和資料，供交友或尋人之用）。從最 初的幾家大學開始，有人說二○一一年還是二○一二年才達到四千八百萬名用戶，其實這公司上個月已達四千五百多萬用戶，但是如果你沒有這個 information的話，要分析facebook，你的資料就不足夠。所以呢，做哪一行都是，最要緊的就是要追求最新的information（資 訊），做哪行都是一樣（強調語氣）。

問：在事業上追求最新的資訊，在個人理財上呢？
答：這 麼多年來，一九五○年到今天，個人（資產）來講，從來沒有一年比去年少。要做到這樣，第一原則就是不要有負債。我在一九五六、五七年以後，個人沒有欠過一 個債，我的負債是這個（邊桌上有兩隻金屬做大、小北極熊雕像，指著小北極熊說），我的現金是這樣大（指著大北極熊），這個是我今天才運用的（比喻）啊 （笑）！

問：個人理財第一個原則不能負債，那投資呢？
答：投資時我就是先設想，投資失敗可以到什麼程度？成功的多幾倍都沒關係，我也曾有投資賺十多倍都有，有的生意也做得非常好，虧本的非常少，因為我不貪心。公司是從來沒虧過，個人的賺錢、財產，也是一直增加。但我並沒有賺快錢的機會，因為我比較小心。

問：個人投資有沒有哪個時間碰到的挑戰最大？
答：沒有，因為我不是只投資一種行業，我是分散投資的，所以無論如何都有回報，我比較小心。而且我個人（資產），很多是一個禮拜便可以拿得到現金。

問：一週能拿到現金占你的投資比例有多少？
答：不少於三分之一。例如政府債券、股票，一個禮拜都能拿到。我當然還有其他的投資，例如地產，這不是馬上可以兌換為現金。

問：李先生你說成功沒有方程式，但如果一定要你說成功的三項原則，會是什麼？
答：第 一個，你做那個行業，一定要追求那個行業最好的知識、information，最好的技術是什麼，且必須處於最佳的狀態。這是第一。第二，努力、毅力（幕 僚補充：李先生說努力、毅力的意思不是傳統字面上那個意思，是best effort，做到極致）。不過，很重要的是，如果一個機構，沒有掌握跟這個行業有關的知識，如果你判斷錯誤，就算你再努力、再有毅力，你失敗的代價太 大。第三就是建立好的制度與人才。

問：你剛剛提過必須有最新的資訊，除此之外還要有制度，但是你管的事業從零售業、港口運輸一直到石油產業，種類包羅萬象，如何用制度管理？
答：現 在是一個多元的年代，四方八面的挑戰很多。我們業務遍布五十五個國家，公司的架構及企業文化，必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。所以靈活的架構可以 為集團輸送生命動力，還可以給不同業務的管理層自我發展的生命力， 甚至讓他們互相競爭，不斷尋找最佳發展機會，帶給公司最大利益。公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引，才可以確保創意空間。例如長實，長實在過去十年 有很多不同的創意組織和管理人員，他們的表現都很出色，所有項目不分大小，全部都是很有潛力和有不俗的利潤。大家一定要知道，企業越大，單一的指令與行為 是不可行的，因為這會限制不同的管理階層，發揮他的專業和經驗。我舉一個例子。一九九九年我決定把Orange（編按：指原本和記黃埔集團旗下的一家英國 電訊業務公司，後高價賣出）出售，賣出前兩個月，管理層建議我不要賣，甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件：如果他們辦得到，便按他們的方法去 做。一、收購對象必須有足夠流動現金；二、完成收購後，負債比率不能增高；三、Orange發行新股去進行收購之後，和黃仍然要保持三五％的股權，我跟他 們說，三五％股權不但保護和黃利益，更重要是保護Orange全體股東的利益； 四、對收購的公司有絕對控制權。他們聽完後很高興，而且也同意這四點原則，認為守在這四點範圍內，他們就可以去進行收購。結果他們辦不到，這個提議當然就 無法實行。我建立了四個座標給Orange管理人員，讓他們清楚知道這個座標，這是公司的原則，然後他到那邊發展時，在這四個原則發揮才幹。但是不能超越 我這個四個coordinates（在空中比出四個座標）。這只是眾多例子中的一個，其實在長實、和黃集團裡面，我們有很多子公司，我都會因應每家公司經 營的業務、商業環境、財政狀況、市場前景等，給他們訂出不同的座標，讓管理層在座標範圍內靈活發揮。

問：你提到經營企業成功的第三的原則是人才，威爾許說他花六成到七成時間在人才身上，你如何定義優秀人才的準則是什麼？
答：成 功的管理者都應是伯樂，不斷在甄選、延攬比他更聰明的人才，不過有些人卻一定要避免。絕對不能挑選名氣大卻妄自標榜的「企業明星」。企業也無法負擔那些濫 竽充數、唯唯諾諾或者灰心喪志的員工，更無法容忍以自我表演為一切出發點的企業明星。我的經驗是，挑選團隊，忠誠心是基本，但更重要的是要謹記，光有忠誠 但能力低的人或道德水平低下的人遲早累垮團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。因此，要建立同心協力的團隊。第一條法則就是能聆聽得到沉默的聲音，你要問自己 團隊和你相處有無樂趣可言，你可不可以做到開明公平、寬宏大量，而且承認每一個人的尊嚴和創造的能力，不過我要提醒，有原則和座標，而不是要你當個費時矯 枉過正的執著的人。可能是我少年憂患的背景，可以讓我在短時間內較易判斷一個人才的優點和短處，從旁引導，發揮其所長。

問：當了五十多年的老闆，對於管理、領導，你有很深切的體悟，也曾經以「管理的藝術」發表演說，能否分析老闆與領袖的差異？
答：我 不敢和那些管理學大師相比，我沒有上學的機會，一輩子都努力自修，苦苦追求新知識和學問，管理有沒有藝術可言？我有自己的心得和經驗。我常常問我自己，你 是想當團隊的老闆，還是一個團隊的領袖？一般而言，做老闆簡單得多，你的權力主要來自你地位，這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專業的知識。做領袖就比 較複雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。做一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力；老闆只懂支配眾人，讓別人感到 渺小。

問：今天的對談，你談到許多從經商之道，是否呼應你在一次演講中所說的「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」，你說若能「拈出這四句話的精髓，生命是可以如此的好」。尤其，「不疾而速」這句話特別有意思，不快而快……？
答：對 於我來說，一場最漂亮的仗，其實是一場事前清楚計算得失的仗。以上四句話是環環相扣、互為因果的。「好謀而成」是凡事深思熟慮，謀定而後動。「分段治事」 是洞悉事物的條理，按部就班的進行。「不疾而速」，你靠著老早有這個很多資料，很多困難你老早已經知道，就是你沒做這個事之前，你老早想到假如碰到這個問 題的時候。你怎麼辦？由於已有充足的準備，故能胸有成竹，當機會來臨時自能迅速把握，一擊即中。如果你沒有主意，怎麼樣「不疾而速」？「無為而治」則要有 好的制度、好的管治系統來管理。我們現在大概有二十五萬個員工，分布在五十五個國家，而我們員工大部分在西方國家，如果你沒有良好制度，你沒有足夠時間去 管理。兼具以上四種因素（好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治），成功的藍圖自然展現。

問：所以你能做到「不疾而速」，其實是在風險管理、資訊收集、財務準備齊備了，遇到機會，才能「一擊即中」。你如何把這樣的成功心法，傳授給你的後代？
答：我 告訴我的孫兒，做人如果可以做到「仁慈的獅子」，你就成功了！仁慈是本性，你平常仁慈，但單單仁慈，業務不能成功，你除了在合法之外，更要合理去賺錢。但 如果人家不好，獅子是有能力去反抗的，我自己想做人應該是這樣。very kind，非常好的一個人，但如果人家欺負到你頭上，你不能畏縮，要有能力反抗。 *給年輕人：讓你的敵人都相信你 有人問我做人成功的要訣為何？我認為做人成功重要條件：讓你的敵人都相信你。要做到這樣，第一是誠信。我答應的事，明明吃虧都會做，這樣一來，很多商業的 事，人家說我答應的事，比簽合約還有用。曾經，我有個對手，人家問他，李嘉誠可靠嗎？他說：他講過的話，就算對自己不利，他還是按諾言照做，這點是他的優 點。答應人家的事，錯的還是照做。讓敵人都相信你，你就成功了。舉個例子，有次，我們和一家擁有大幅土地的公司將進行合作，他們公司有個董事跟其他的同業 是好朋友，有利益的關係，就說為什麼要跟長江集團合作，不考慮其他的公司？他們主席（指董事長）說，跟李嘉誠合作，合約簽好以後你就高枕無憂，麻煩就沒 有，跟其他的人，合約簽好後，麻煩才開始。這是家大公司，公司全部的人包含高級主管都知道，結果沒有人敢講話，所以一次會議就通過。這個案子，長江集團賺 了很多錢，對方也賺了很多錢，是雙贏。敵人相信你不單只是誠信，敵人相信你是因為相信你不會傷害他。例如我是他的競爭者，但他相信我不會傷害他，不會用不 恰當的手段來得到任何東西，或是傷害任何一個人。除了誠信，第二是自強不息，第三是真的要追求知識、準確的訊息。 （口述●李嘉誠 整理●曾如瑩）

他在這裡遙控55國事業
作者：劉佩修

未 見到李嘉誠前，我們好奇著，這位在十四歲以前，歷經家道中落、戰亂逃亡、少年失學、父親過世、身染重症，吃過人世間少見的苦，其後卻贏得人世間少見財富的 企業巨擘，他的辦公室，是否光華璀璨，與其地位相稱？掌管龐大事業，他的言詞是否犀利、急切、不耐煩？「你好，我是李嘉誠，請指教。」在我們抵達之前，他 已在會客室等候，見我們抵達，立即站起，掏出名片，雙手遞給我們。笑容讓他的雙眼如同彎月。財富並未在他身上留下刻痕，雖擁霸業、卻無霸氣。

沒有獎盃、照片與文件的辦公室　六台電話是最醒目的家具

手 腕上的精工表，市價不到新台幣五千元，使用超過十年，他總習慣將它調快二十分鐘，以提醒自己準時。身上總穿著藍黑色西裝套裝搭配白襯衫，領帶永遠是藍白色 系，「這樣比較簡單，」他說。鼻樑上的黑框眼鏡，年齡超過十歲，最近因為近視增加，換了鏡片卻沒換框。事實上，打從一九七二年長江實業上市記者會開始，他 的眼鏡樣式從沒變過。想在他辦公室發現什麼驚人特色嗎？沒有。他的辦公室就像他的打扮一樣簡單。沒有任何獎盃、獎座，沒有文件、照片，沒有音響與電視，甚 至連一本襯托學識的書籍都沒有。唯一能證明這間辦公室主人確實是李嘉誠的，只有一座小小的「李嘉誠公仔」，那是同事送他的生日禮物。他似乎刻意讓辦公環境 不帶個人感情，假設另一人宣稱這是他的辦公室，似乎也無不妥。簡單到令人懷疑平日究竟有無使用。「我每週來這裡上班五天半啊！我一向桌上不會留紙，今日 事、今日畢。」他笑著解釋。一個小線索證明他確實高度使用辦公室。右手邊的手提電腦，是他隨身使用、掌握訊息的利器。左手邊的桌上型電腦，桌面顯示長江集 團旗下和記黃埔股價，電腦下方放置一張紙片，以細字列出數十檔他常看的股票名稱。被譽為「亞洲巴菲特」的他，一出手就是上億，被香港股民視為重要指標。 「這該是台灣投資人最感興趣的吧？」我們心想。除了兩台電腦，李嘉誠辦公室最醒目的「家具」，是六台電話。座位後方共四台。第一台，只有最親密的朋友與家 人，才能連上線；第二台，直通和記黃埔總裁；第三台與第四台，供集團開會使用。左手邊兩台，第一台，直通秘書室；第二台，可撥打長江大廈所有分機。七人座 位、六台電話、兩台電腦，構成他的工作藍圖。長江集團近年重要決策，就在這裡決定。三幅真跡字畫透露心境　
「結中等緣，享下等福」奉為座右銘
雖 然他的辦公室功能性遠超過抒情性，但牆上三幅真跡字畫，卻悄悄透露他的內心世界。它們都是李嘉誠親自挑選。第一幅是張大千畫作，名為「李白詩意」，山林氤 氳以綠彩潑墨而成，水氣瀰漫、渾然天成，天光則以白粉揮灑，更顯亮麗清朗。題字來自李白詩作「山中問答」：「問予何事棲碧山，笑而不答心自閒，桃花流水杳 然去，別有天地非人間。」「這代表心境很寬，」他說。這幅畫在他辦公桌正前方牆面，抬頭可見。第二幅位於櫥櫃前方，是八大山人的畫作。八大山人是明朝宗室 後裔，他歷經明朝滅亡，遭國毀家亡之難，由皇室貴族淪為一介平民，於是裝瘋扮啞，不與人語，後來為避害而出家為僧，被喻為「清初四大畫僧」之首。李嘉誠 說，八大山人畫作一般是不開心的，唯有這幅畫是開心、自在的，「光這一點，就值得掛在這裡。」第三幅是書法，掛在他右手側牆上，離他最近。詩句為清代儒將 左宗棠所做，字為名家所寫：「發上等願，結中等緣，享下等福；擇高處立，尋平處住，向寬處行。」字句的意境深遠，李嘉誠很有所感。他說：「對句剛開始的四 個字，發上等願、擇高處立，連小孩都懂，也是我多年前就做到的，這不稀奇。」然而，為什麼擇高處立後，要結中等緣？「結中等緣是不一定與同一個階級、社會 地位的人來往，這不容易。」至於享下等福，就更不易。富貴後，能過樸素簡食。勤儉兩字，是左宗棠家訓強調的重點，譬如他說，雖大富大貴，亦靠不住，唯勤儉 兩字可以長久。這樣的信念，也在李嘉誠的生活中實踐。說明對聯意義後，編輯會議開始。他提筆送給讀者一句話：「不疾而速」。相較於廣受中國文人歡迎、規矩 穩重的北宋蘇東坡字體，他更偏好元代書法家趙孟頫的飛揚勁拔，字體反映他內在性格︱︱「不疾」卻能快速達到目的，這是經商處事的境界。他專注簽字。身後玻 璃窗外，湛藍的維多利亞港，船來船往。《商業周刊》編輯團隊與李嘉誠五個小時談話中，身為長江實業與和記黃埔董事會主席的他，沒有任何一通手機、電話響 起，沒有任何人急忙闖入，打斷我們的談話，沒有突如其來行程，縮短我們的與會時間。他眼神聚焦，專注傾聽我們的問題，不疾不徐的回答。領著讀者，進入他 「不疾而速」的傳奇人生。

十四歲巨變 淬煉領袖格局
作者：劉佩修

十四歲那 年，經歷家道中落、漂流異鄉、少年失學、父親過世等打擊，驟變的人生，迫使他一夕間成長，也造就他今日企業領袖的特質。相同的，李嘉誠與「台灣經營之神」 王永慶都只有小學學歷。不同的是，李嘉誠的英文相當不錯。五十年前，他就拿本字典從閱讀華爾街上市公司的英文年報學做生意、訂閱英文《當代塑料》 （Modern Plastics）及其他西方專門的塑膠雜誌，掌握全球塑膠潮流。以至於他現在能統領五十五國的投資事業，旗下的總經理盡是各國籍人士。而且，中文古書涉 獵不少，從曾國藩家書、《論語》、《老子》……。一個十二歲就被迫中斷正統學校教育的人，如何在六十多年未間斷的自學紀律下，擁有不同格局的學識？李嘉誠 對於－－「知識可以改變命運」深信不疑，他的財富因此而來，他的人生因此而不同，他是一個知識主義者。若非二次世界大戰，故鄉廣東潮州被日本轟炸機侵襲， 他不該只有小學學歷，他們一家不需要倉皇逃到香港，變成難民。他出生於書香門第，成長於戰亂的大時代。他的父親尚未逃難至香港前，是一位小學校長。他的爺 爺是清朝最後一屆秀才，因此他有兩位伯父在民國初年，就跨海留洋取得日本東京帝國大學的博士學位。李家雖沒有商業傳統，但以知識分子的身分，受人敬重。家 學淵源，加上過目不忘的天資，李嘉誠取得優異學歷並非難事。二次世界大戰，改寫了千萬人的命運，像強烈龍捲風般，把家族、個人，從原本賴以為生之地，狠狠 的拔起來，旋轉蹂躪後，拋向一個全然陌生的地方，任憑死活。李嘉誠是其中之一。

全家逃難至香港……　十二歲失學、寄人籬下當學徒

一 九四○年秋天，一個天未亮的凌晨，李嘉誠一家六口，開始長程遷徙。他們翻越山區，從梅縣、惠州、鯊魚涌、到深圳，小心翼翼避開日軍占領之地。七天後，在黑 夜裡抵達香港，投靠舅父。香港，是迥然不同的世界。蜂擁而至的難民潮從中國逃至香港，李嘉誠一家人卑微如螻蟻。兵荒馬亂，小學校長是沒有價值的經歷，他的 父親棲居在妻舅的鐘表行中，十二歲的李嘉誠也無法升學，必須擔任小學徒。白天，他們有做不完的工作，夜晚，必須搬開家具與其他夥計挨著入睡。在潮州雖不頂 富裕但受人尊敬的生涯，徹底過去了。「那時我十二歲，對香港、對人生，有非常多幻想。但到埠之後，很短的時間內，看到人情冷暖，差異是這麼大，心裡很難 過。那時候，可說是一夕成長。」李嘉誠回憶。一九四一年日本攻占香港，更使李嘉誠一家人在香港無立錐處，母親只好帶著弟妹回老家，留下他們父子。一個家被 迫拆兩地，更沒想到的是，貧困抑鬱的父親竟染上肺結核，小小李嘉誠感到自己「彷彿一瞬間被迫長大」。一個十四歲的孩子，一個月工資只有港幣二十元，要扛起 一切。獨力照顧父親大半年，這年秋天，父親難敵肺結核而逝。母親與弟妹遠在潮州，沒有其他親人來送別，十四歲的他，獨自面對父親的死亡與埋葬。十四歲，歷 經家道中落、漂流異鄉、少年失學、父親過世，迫使他在很短的時間內，壓縮成長。他日後領袖格局的養成，就在這一年的巨變中。

孤處異鄉，不懈自學……　從一本舊辭海、一本破教科書開始

孤 處異鄉，他不懈自學。「別人是自學，我是『搶學』，搶時間自學。一本舊辭海，一本老師版的教科書，自己自修。」拿起破舊的教科書，他既是學生，也是老師。 無數昏黃燈光的夜裡，他摸索教學、出題、答案的邏輯，尋找每個篇章的關鍵字句，模擬師生對話，自問自答。直到現在，他還保持這樣的習慣。「孤獨是他的能 量，也是他的朋友。獨處時，他腦海會開始做思想的掙扎，會不斷自己拋問題、自己回答。」他的一位友人說。他自律驚人，除了《三國志》與《水滸傳》，不看小 說，不看「沒有用」的書。他沒有權利娛樂，渴求知識。沒有學歷、人脈、資金，想出人頭地，自學是他唯一武器。「沒有上學對他來說是正面的，因為『不足感』 纏繞在心裡，他害怕自己不足，所以學習能力特別高。」李嘉誠友人評論。命運剝奪他的，他要靠自己搶回來。二次世界大戰初結束後的某天，他的工廠老闆亟需發 信，偏偏他的書記請病假，老闆就問：「這裡面哪個人比較會寫信、字寫得好一點的？」驟然間，四、五個職員都指向李嘉誠。「叫他寫，他每天都念書寫字。」老 闆望向這未滿十七歲的孩子，疑惑的問：「你真的懂嗎？」他說：「我可以試試。你心想說什麼，你講我來寫。」當場他立即動手，寫了好幾封信。

雜役小工嶄露頭角……　幫老闆寫信獲拔擢，十八歲升到經理

信 發出後，老闆的朋友讚不絕口，紛紛問他：「你這位先生是什麼時候請的？比原本的要好。」這件事，讓老闆對李嘉誠另眼相待，很快的把他從做雜役的小工，調至 做貨倉管理員，管理名表、表帶等昂貴的貨物進出。「所以說，知識改變命運。」李嘉誠回憶這段往事：「如果沒有一點文學底子，寫信慢，也未必通順，後來也得 不到那個職務。這個職務讓我懂得貨品的進出、價格、懂得管理貨品。」其後，李嘉誠從貨倉管理員，轉為走街的推銷員，因為業績亮麗，十八歲，他晉升為經理， 十九歲升為總經理，管兩百名工人及二十名寫字樓職員，薪水則從港幣五十元倍增至超出家中所需許多。雖然初中僅讀了初階英文就中斷，但他卻訂閱《當代塑料》 等英文塑膠專門雜誌，苦學查辭典，不讓自己與世界塑膠潮流脫節。

知識，改變命運……　訂閱英文塑膠雜誌，嗅到創業機會

一 九四九年中國政權轉變，李嘉誠服務的公司最大業務對象是來自中國內地的顧客，生意一下子跌至零數，他的老闆決定將這間工廠結束。長期閱讀《當代塑料》，早 已讓他掌握趨勢，看到塑膠時代即將到來。超越香港本地的視野，他估計二次世界大戰後，世界邁向新一輪的經濟復甦以及人口成長，勢必將使塑膠製品的市場需求 一步步擴大。所以當老闆結束工廠業務時，李嘉誠認為機不可失，決定自行創業。一九五○年將積蓄連同舅父借款共港幣五萬元，開設「長江塑膠廠」。取名「長 江」，有自我警惕的作用。根據李嘉誠自剖，他本性好勝，日本統治香港時，街上行人少，干諾道、德輔道、皇后大道中，行人沒幾個。十二、三歲的他，只要看到 行人就想超越，養成後來走路比人快的習慣，「這是我好勝習慣使然，」他坦言。其後數年，他艱苦自學，雖然表面看起來，他是削瘦、安靜、孤獨、不與人同餐也 不與人同遊的古怪少年，但他觀察別人，心裡知道，自己一天比一天進步，知識已經超越同齡者，這也讓他內心隱隱感到驕傲。但他提醒自己，驕傲必帶來失敗，因 此他以「長江」為名，告誡自己，要如長江匯聚百川，才能細水長流。一九五○年五月一日，沒有鮮花、鞭炮、來賓祝賀，長江塑膠廠在西環，一個一百多平方米 （約三十三坪）的簡陋工廠裡開張了，還差三個月才滿二十二歲的李嘉誠，自信滿滿的對著二十幾名員工演講，宣告正式開張：「我們公司雖小，但我懂得這一行， 人家懂的，我們懂更多，我們懂的，人家未必懂。一路一路，我們一定會擴大，會一路變好，你們的收入，也會一路變好！」當年的長江塑膠廠，只是香港上千間塑 膠廠中，毫不起眼的一個。其後，他利用專業雜誌與書籍學來的知識，動手改裝機器模具，一路超越競爭對手，一九五六年，他已經是香港最大的塑膠花出口廠，被 封為「塑膠花大王」。

獨到買股原則……　讀華爾街財報，從中學商業規則

隔年，他開始 將部分資金投資華爾街上市公司股票，做引擎的、軍火的、潛艇的，一點一點買進。他從不按直覺投資，而是仔細研讀他們的財報，研究他們的商業規則。華爾街財 報是他的英文老師、商業教練、也是他的私人投資獲利來源。「在閱讀的過程中，我深深感受到知識改變命運。」李嘉誠對《商業周刊》編輯團隊強調。去年，他接 受香港媒體訪問時，提出「成功領袖必備條件」，特別強調領袖必須善用知識：「經濟的競爭，是以知識為基礎的戰爭；知識的創造與應用，是企業成敗的關鍵。」 在今年三月《富比世》富豪排行前兩百名的十二位華人富豪（見下頁表）中，論學歷、論創業資源，就屬李嘉誠最慘；但李嘉誠登上華人首富，證明學歷高低與成就 並無絕對關係。當我們問他，是否同意「學歷無用」？他立刻回答：「不！不！這是非常艱難的，事倍、卻功半。但是，我學到的東西，終身不忘。」另一方面，自 學經驗也讓他不迷信專家與學歷。「老實說，我對許多人云亦云的表面專家所做的分析，是『尊敬有加，心裡有數』。說得俗一點，有時大家方向都正確，耍的卻是 花拳繡腿，姿勢又不對。」他曾私下聊起MBA（企管碩士），說不少MBA是「姿勢漂亮，但使不出力。」「其實也幸運，如果我家裡情況好，順利念完大學，也 不見得有什麼大出息。」當他經濟能力大幅改善後，他終於解禁去看戲，「我小時候喜歡漂亮的東西，喜歡花、唱歌、唱曲。後來去看，高高興興的，不會迷惘。如 果，我沒有經過那些困難，我一定會沉迷。」夜闌人靜時，他腦海經常浮現，十二歲至十七歲，人生最困難這段期間，鄰居女孩們穿漂亮制服上英文學校、學琴、學 舞的身影，他曾多麼羨慕她們呀！他也曾設想，如果自己一路順利升學，現在，應該是位成功的醫生。

六十年從不間斷……　睡前看書、對著電視學英文

人 生的幸與不幸，一時半刻很難看得清。「憂患不一定帶來智慧，但會擴大人的體驗，令我們審慎克誑。考驗式的經歷，也讓我們超越既定觀念與偏見的束縛。」李嘉 誠對本刊編輯團隊說。六十年後的今天，他仍自學不輟，回家仍必做兩項功課，一項是晚飯後，看電視學英文，一項是就寢前的閱讀。「非專業書籍，我抓重點看； 如果跟我公司的專業有關，就算再難看，我也會把它看完。」一本靛藍色麻布仿古封面的演辭集，上刻六個銀白色楷體字－－「知識改變命運」。這本書，收納李嘉 誠歷年重要演講與文章，也為他的人生下了註腳。乍看淡然無味的六個字，卻讓他從當年逃難、失學的芸芸眾生中，脫穎而出，而後成就前所未有的華商傳奇。

從塑膠花大王到能源巨擘
作者：劉佩修、曾如瑩

謹 慎者，常因保守錯失商機；開創者，常因擴張太快而一夕崩解。李嘉誠致勝之道，就在於他能兼具兩者優點，避開兩者缺點。每日晚上八點，香港尖沙嘴擠滿國際遊 客，等待著名的中環燈光秀。遊客鮮少知道，供應這場燈光秀電量，乃至整個香港島用電，全部來自於李嘉誠創立的長江集團旗下公司——香港電燈。走在香港街 道，屈臣氏、百佳超市映入眼簾，它們都屬長江集團。行車至香港葵青港，車身漆著各國貨運公司商標的貨車，二十四小時往來這全世界第三大貨櫃港載卸貨。長江 集團旗下的香港國際貨櫃碼頭（HＩＴ），香港貨櫃標準箱運載量第一大。舉凡食物、服裝、藥品、家具、電腦……，你想得到的日常用品，全都經過這家公司。 「除非有人願意遷島，或是無須用任何電力，才能與李氏業務劃清界線。」英國《金融時報》（Financial Times）評論。

擅長後發先至……　海外收益占八成，涉足產業多元

但 其實，李嘉誠旗下公司對香港經濟的影響力，早在一九八六年便已達到今日位置。當年，他被香港媒體封為「香港十大財閥之首」。但現在，他已經不是香港的李嘉 誠，而是世界的李嘉誠。如今，他旗下貨港遍布二十三國，以標準貨櫃運載量而言，占全球市占率一三％，為世界最大的私營貨櫃碼頭商。同時，也是澳洲最大的配 電商、加拿大第五大石油公司（以產量計）。旗下的電訊部門，在十五個國家推出電訊業務。長江集團也擁有全球最大的香水、美容、藥物零售連鎖集團，在三十三 國經營十九個品牌。目前，長江集團來自香港以外的收益約八成。一般企業家，在一個國家或在一個產業稱霸，已經算了不起，算是商界明星。但李嘉誠旗下產業橫 跨地產酒店、電訊、能源、基礎建設、港口、零售、生技等領域，事業跨越五十五個國家，他應是華人歷史上，橫跨最多產業、最多國家的企業家。不只是向外擴張 而已，他同時是精明的經營者與投資者。他最自豪的兩項成績是：一、一九五○年創業至今，長江集團沒有一年虧損。二、同一期間，他個人的資產，沒有一年少於 前一年。亦即，公司與個人，都能超越景氣循環。而且，無論他跨入哪個行業，雖不一定是先行者，可能連老五、老六都排不上。其後，卻能一路超越對手，成為老 二、老大。

預先看見未來……　卻能步步為營，用謹慎平衡開創

談到這些成就，他僅淡淡 的說：「這是我步步為營，不貪婪，不涉賭博，循規蹈矩的結果。」早年，香港媒體經常登出他在土地拍賣場上的招牌競標姿勢：買賣場上的擎天一指。他總是高高 舉起右手，臉上則是小學生答「有」般的認真表情。但更多的時候，他努力讓自己不受競標現場熱烈氣氛影響，因為他看過太多因意氣、面子而失控的投標者。在競 標現場，他用左手，用力的壓住右手，就如他用謹慎平衡開創的性格。和記黃埔財務長陸法蘭（Frank Sixt）指出，李嘉誠對高階經理人最重要的兩項要求是：一、幫助公司成長，二、財務上必須健全。「他會把玩這兩點，達到平衡。在財務上，他是很保守的管 理者，我們從來沒有超貸過，對這麼大公司來說，這不容易。」陸法蘭說。謹慎者，常因保守而錯失商機；開創者，又常因擴張太快卻失足。極為困難的是，能兩者 兼具，取得平衡。另方面，「當他看到地平線的另一端和現在的狀況有差異，他就會緊守投資，很有耐心的等待那天來臨，不會在中間遇到困難時就收手。他總有能 力看到未來。」陸法蘭說。「他的故事，就是一連串的好交易。」和記黃埔前任董事總經理馬世民（Simon Murray）如此形容。從長江集團幾個重要交易中，可以看出他所謂「步步為營」，其實反映他「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」十六字經營哲 學。也就是先知己知彼，其後按部就班的執行計畫，有充分準備，遇到機會就能迅速出擊。然後，靠制度管理龐大的事業。這是一個環環相扣的邏輯。謹慎與開創， 對他而言絕非矛盾關係，而是因果關係。長江集團五十七年發展中，最重要的幾個歷程，分別是：一、擊敗英商置地，奪得地鐵中環站與金鐘站上方的物業發展權， 成為香港地產新霸主；二、購併和記黃埔，取得香港四大英資公司之一的控制權，亦創下華商購併外資最大交易案；三、購併加拿大赫斯基（Husky）能源，擁 有全球可發展油砂儲存量最高的能源公司之一。這三個歷程，分別代表李嘉誠從「塑膠花大王」，變成香港地產大王，再跨行成為全球貨港與零售商霸主，及未來可 能的能源巨擘。長江實業、和記黃埔、赫斯基，也是長江集團旗下市值最大的三家公司，是該集團對外購併、對內控股的三大主角。以下介紹李嘉誠三次大轉型的三 個代表性交易，由此可看出他為何能兼具開創與謹慎。一九七二年長江實業上市初期，李嘉誠在董事會中，就多次發出「要超越英商置地」宏願。當時，置地擁有的 土地與樓房價值，是長實的數十倍。「我們聽到他講，心裡充滿疑問，心想這有可能嗎？」當年擔任李嘉誠秘書，如今任職長江實業非執行董事的洪小蓮說：「沒想 到，才不過幾年，我們真的超越了。」讓長實超越置地，拿下香港第一大地產公司的關鍵戰役，是「郵政總局大廈競標案」。 一九七五年，香港地鐵公司成立。與此同時，李嘉誠密切注意任何跟地鐵有關的訊息，包括資金來源、行經路線、招標與開發計畫等。一九七七年初，地鐵公司宣布 邀請地產發展商，競投中環舊郵政總局地鐵站上方的物業發展權，吸引三十家地產集團競標。其中最被媒體看好的，是英商置地公司。

第一場戰役：打敗置地　小蝦米勝大鯨魚，竄升香港地產王

英 商置地是可怕的對手，一度號稱是全世界最大的地產公司。當時它在香港的股東權益(Shareholders,funds)，高出長江實業五倍。香港商界流 傳這麼一句話：「撼山易，撼置地難。」沒有人看好長實。不過，李嘉誠一開始就掌握關鍵因素：地鐵公司急需現金。因此，誰能以最快速度給地鐵公司最多的錢， 誰就有勝算得標。因此，李嘉誠展開兩項計畫。論資金，他絕不是三十家競標者中口袋最深者。但其他競標者多為跨國控股公司的旗下公司，母公司照顧地區太廣且 決策系統複雜，未必願意一次性支援大額現金，而長實決策則較為單純。另方面，其他公司老闆私人口袋未必深，就算深也未必願意拿出來。因此，李嘉誠預先沙盤 推演。他計算長實可運用資金、銀行可動用額度、加上自己口袋裡的資金等立即可動用的現金，條件應比同業優越。現金備足，接下來是設計雙贏方案。李嘉誠比英 資更了解華人對地產的渴望，在黃金地段建大樓分層出售，絕對比出租利潤豐厚。有財務做後盾，李嘉誠的競標書比競爭者更為大膽。他提出的四大條件分別為： 一、滿足地鐵公司的現金需求，在簽訂協議的同時，預付地鐵公司一筆現金，保證地鐵無論如何均可獲利；二、商廈建成之後全部出售，而非出租，出售利益由地鐵 公司以及長實分享。而且，李嘉誠特別打破對半分的慣例，由地鐵占五一％，長實四九％；三、若建置及出售與預期不符，產生虧損，則由長實獨力承擔；四、允諾 地鐵建成之日，就是大樓建成之時，絕不延宕。一九七七年四月四日，歷史性的競標結果出爐，長實得標，跌破市場眼鏡。隔日，報章以「長實擊敗置地」、「華人 的光榮」為題大幅報導。一個月後，長實以同樣具吸引力的條件，奪得地鐵金鐘站上方的物業發展權。一九七八年五月，中環站上的環球大廈發售，開售首日八小時 內全部售完，刷新香港一次性賣樓總值的最高紀錄。八月，金鐘站上的海富中心預售，則打破環球大廈紀錄。經此一役，李嘉誠在港人心目中的地位，也戲劇性升 高。這件案子凸顯李嘉誠「不疾而速」的關鍵三步驟：一、掌握房市趨勢、賣方與競爭者的罩門，亦即掌握他再三強調的「知識」；二、公司本身需財務穩健，才有 議價彈性；三、必要時，以「小金庫」挹注「大金庫」，亦即以私人資金支援公司對外購併。當一切齊備，自然能一舉中的。以下案例也可清楚見到這三步驟的軌 跡。

第二場戰役：吃下和黃　閃電蛇吞象，進軍零售、貨港業

長實不但拿下香港地產王， 同時打算往其他產業延伸。一位知名港商形容李嘉誠是「玩cycle（循環）的人，」但，「別人玩cycle是賭博，他玩cycle是避險。」亦即，將處於 不同景氣循環階段的產業做搭配，如此一來，就算個別公司或產業因景氣循環而利潤波動，但集團總體營收就不受個別產業的波動牽制。「各行各業都有發展規律和 週期，橫向購併能讓不同的業務週期，可互補不足和相得益彰。」李嘉誠對《商業周刊》解釋。橫向擴張談何容易，購併是最快的方法。他留心著幾家大型英資控股 公司的股權與財務變化，伺機而動。機會來了。李嘉誠透過管道得知，豐銀行有意出脫手上對和記黃埔的二二‧四％持股。他開始與豐銀行商議。李嘉誠的步驟是： 一、了解豐需求；二、計算公司籌碼；三、必要時以小金庫支援大金庫。 當時，豐希望以每股港幣七‧五至八元出售，李嘉誠認為太高，合理價格是港幣六至六‧五元。雙方談判後，李嘉誠願意將價格增至港幣七‧一元，但爭取先付二 ○％，剩餘款項在兩年內付清。再來是計算籌碼。李嘉誠事後透露，當時他已算準，隔年長實有數宗開發案接近完工，將有大量資金回流，但香港能標購的大型地盤 卻越來越少，因此，李嘉誠計畫由長實發不配息的港幣兩億元特別股，由李嘉誠認購。亦即李嘉誠無息借給長實兩億元，以支應初期的二○％款項，而不影響長實的 現金水位與負債比率。待隔年開發案資金回流，長實便可按期給付豐剩餘款項。儘管當時長實現金流充沛，李嘉誠仍以小金庫支援的原因是，他要讓這宗購併案宣布 後，對手毫無招架之力！因此需有一筆資金，在宣布後從股市大舉購入股票，在最短期間讓長實握有和黃股權超過三成，如此才能牢牢控制和黃。一九七九年九月二 十五日深夜十一點四十五分，李嘉誠召開記者會對外宣布此一購併案。五十一歲的他，雙頰泛紅、興奮的對記者說：「在不影響長實原有的業務基礎上，本公司已有 了更大的突破！」隔日，媒體大幅報導這宗購併案，「蛇吞大象」斗大標題，占據各報頭版。用「蛇吞象」形容不是沒原因，宣布當日，長實市值港幣二十一億八千 萬元，和黃市值港幣二十三億六千萬元，購併者市值比被併者還小。英國《經濟學人》（Economist）如此形容：「如此重要的公司落入非歐洲勢力之手， 有史以來還是第一次。」外人看來蛇吞象，李嘉誠卻說「完全不是這樣」。這筆交易是縝密規畫的結果。對他而言，蛇與象的差異，不是誰的市值或資產大，而是誰 能夠在最短的時間內，調動最大規模的資金，快速且集中的運用。隔日起至當年十二月底止，長實全力砸錢從股市收購，加計從豐購得的股票，穩拿和黃三成股權。 到一九八○年底，持股超過四○％。李嘉誠對《商業周刊》編輯團隊解釋他當時的計畫：「我已經準備另外一筆錢來做。……簽約下去，隔天一早我們就在市場一路 買，這樣人家考慮動和黃腦筋時，我已經拿到百分之三十幾、四十幾的股權，這就大勢已去，別人無法跟我奪！」拿下和黃後，長江集團市值暴增一倍以上。雖然， 當時和黃已經是一個橫跨零售、地產、碼頭的控股公司，但所有和黃的海外業務均在李嘉誠收購後發展，收購前，和黃並無海外盈利。從那時起，李嘉誠透過和黃， 八腳章魚般向世界擴張。時至今日，他已把和黃變成一個國際收入占八○％、香港收入占二○％的公司，不論遠在巴拿馬的港口、烏克蘭的香水店、英國的3Ｇ通 訊，都在和黃旗下。至今，李嘉誠家族持有長實股權超過四○％，長實持有和黃股權四九‧九七％。李嘉誠牢牢控制這兩大旗艦公司股權，如此一來，當年他趁英資 持股分散之際拿下和黃的歷史殷鑑，就不致發生在他身上。雖然先前已透過和黃持有香港電燈，跨足能源事業，但電力與石油畢竟不同，電力可以透過人為方式創 造、調節，石油卻困難的多。「擁有廣大油田，一直是他的夢想，」李嘉誠的友人說。

第三場戰役：購併赫斯基　壞時機看到好機會，大發能源財

赫 斯基是全球可發展油砂儲存量最高的能源公司之一，如今是長江集團市值第三大公司。李嘉誠打算把赫斯基打造為能源產業控股公司，展開對外購併。購併它，李嘉 誠再次展現「不疾而速」的能耐。一九八六年，李嘉誠得知赫斯基大股東Nova有意出售部分股權，當時，赫斯基本身因為資本支出過高與負債過高，甚至無法取 得發債評比。大股東與公司都亟需金援。在一般人眼中，二十年前，油價低迷，每桶價格僅約十美元，是現在的十分之一，石油業不是主流投資者看好的行業。「那 時候很多人說，天啊！李嘉誠在做什麼？涉入一個他不了解的行業？這怎麼可能對和黃是好投資呢？但是他看到機會，特別在壞時機時看到機會。」陸法蘭說。壞時 機的時候，如何看到機會？「他看到擁有者急著要賣股權，公司遇到經營挑戰，但是公司的資產卻相當好，赫斯基擁有大規模的煉油設備，有加拿大當地和一些遠洋 油田、管線和數百個加油站。」當時，赫斯基在加拿大只是中型石油公司，許多石油公司是它的四、五倍大，但李嘉誠看中赫斯基並非規模大小，而是「Mix（混 合）」特質，屬於整合性資產。此外，李嘉誠算出，只要赫斯基以每桶十美元價格出售，在本業上就可達到收支平衡，但未來卻潛力無限。「十元即可收支平衡」是 撐起整個槓桿的支點，接下來，他用這個支點去撐起驚人的發展槓桿。該年年底，李嘉誠的事業體總計取得赫斯基五二％股權。至於原有股東Nova股權則降為四 三％。成交後，赫斯基重整、下市。外界只看到股權結構的改變，卻不知道李嘉誠在談判時，賣方給他「golden vote」，亦即李嘉誠擁有特別的投票權，可以否決任何董事會的決議，並更換全部董事。一九九一年，Nova出現財政困難，Nova對赫斯基的多數持股由 李嘉誠私人承受。另一個外界不知道的事，是李嘉誠在取得赫斯基九五％股權後，立即備足現金，通知赫斯基所有貸款銀行，要求他們如果想繼續與赫斯基往來，就 必須降低貸款手續費和到期後的利息。這個舉動讓銀行團嚇一大跳！「如果銀行不同意，我可以用私人資金付給赫斯基，並由赫斯基通知所有銀行，於必要時，可以 在四十八小時內將債務全部還清。」李嘉誠不出招則已，一出手都是重擊，「結果，沒有一家銀行不同意。」債權銀行全部在四十八小時內同意降低貸款手續費和到 期後的利息，此舉使赫斯基的營運負擔大幅降低。為何李嘉誠要動用「小金庫」增持赫斯基股權，而不用和黃？因為當時赫斯基負債很高，若和黃持股超過五○％， 則赫斯基負債必須放進和黃資產負債表中，「會讓和黃的損益表很不好看，所以他才自己買。」陸法蘭說。拿到全部股權後，李嘉誠開始大動作整頓。首先，李嘉誠 抓準「每桶十美元就能收支平衡」這個支點，認為赫斯基不應耗費鉅資在海外探勘，因此將海外探勘占探勘費用的比率，從五成以上降至一成以內。其次，他更換管 理團隊，力行節省成本，重新評估蘊藏量。並將省下來的資金，投注在更新煉油設備上，降低煉油成本。因為，只要十美元就能平衡，如果降低成本，意味獲利增 加。 再者，因為資本支出下降，債信變好，在加上母公司與大股東以強健財務背書，赫斯基獲得銀行不錯的信評等級，降低發債成本，為後續購併鋪路。從一九九六至二 ○○○年間，赫斯基收購擁有三百個加油站和一個酒精廠的Mohawk Canada，並買下擁有大量煉油設備的上市公司Renaissance，並將赫斯基與之合併。二○○○年八月，赫斯基重新上市。浴火重生的赫斯基，股價 從上市之初每股加幣六‧二五元，一路飆高，增至現在約加幣四十元。加計股息股利，股東七年投資報酬率達六三六％。現在，赫斯基的負債比降至歷史最低，現金 流則是歷史最高。「當時（一九九一年）李先生以加幣三億二千萬元向Nova買入四三％股權，現在看來真的很不可思議，如今赫斯基可是值加幣三百五十億元 啊！」陸法蘭說。不變擴張心法：交叉運用資訊、現金流、小金庫從上面三個關鍵案例，不難看他如何以知己知彼、步步為營為基調，交叉運用資訊、現金流、小金 庫，並用跨產業、跨地域，平衡景氣循環帶來的衝擊，為集團財務避險。但對李嘉誠而言，成功並非神來之筆，而是步步為營的結果。當別人看他是一飛沖天的超 人，他倒自認為比較像是電影中超人變身前的小記者Kent Clark。對他而言，成功沒有太多令人驚訝的創新法則，只是日復一日，堅持不懈的，執行他創業之初就領略的法則而已。

三分之一財產捐助公益
作者：劉佩修

當 你擁有全世界，還會想要什麼？這趟歷時半世紀的探索之旅，李嘉誠獲得從代代相傳的財富觀掙脫出來，那一刻的快樂。去年九月五日，《富比世》 （Forbes）雜誌集團的執行長史提夫‧富比世（Steve Forbes）將第一屆「馬康‧富比世終身成就獎」，頒給華人首富李嘉誠。已故的馬康（Malcolm S. Forbes）是富比世集團的第二代掌門人，身為集團第三代掌門人，並參選過美國總統的史提夫說：「我祖父以前常說，做生意的目的，是製造快樂，而非累積 金錢。沒有任何人比李嘉誠更符合我祖父與父親的理念。他是一個生意人，也是一個慈善主義者，他是我們這一代與下一代人的好榜樣。」史提夫推崇李嘉誠：「我 們時代最偉大的企業家。」「他是創造者，也是擴張者，更是世界著名的慈善家之一。」今年五月，《時代》（Time）雜誌公布全球最有影響力的兩位人士，其 中「最有影響力的慈善家」（Power Givers）一項，《時代》共選出十二位，李嘉誠亦名列其中，與比爾‧蓋茲（Bill Gates）齊名（詳見第一六八頁）。二○○五年，李嘉誠將私人投資的加拿大帝國商業銀行（Canadian Imperial Bank of Commerce）持股出售，所得港幣七十八億元（約合新台幣二千五百億元）全數捐予基金會。李嘉誠，用獨到的方式詮釋商人的社會地位。而且，相較於許多 企業家成立基金會，節稅考量大於捐助，李嘉誠的私人捐款，全部是繳稅後捐出。李嘉誠並訂明：「基金會所有收益，不可以為他本人、他的家族成員或基金會任何 成員或董事，帶來任何直接或間接的個人利益。」

二十八歲，首度一夜無眠……　有錢卻不快樂，開始探索內心富貴

金 錢，對華人首富到底意味什麼？因為他目睹父親從受人尊敬的小學校長，落魄到一名寄人籬下的職員。他經歷過沒錢就沒有尊嚴、沒有家、無法讀書的困境。年輕 時，李嘉誠曾經是金錢主義的追求者。一九五六年，他二十八歲，李嘉誠創業後六年，他已經躋身百萬富豪。那時候的他，體會到物質享受的樂趣，西裝來自裁縫名 家之手，手戴百達翡麗（Patek Philippe）高級腕表，開名車，甚至擁有遊艇。他也開始嘗試上流社會的玩意，玩新型萊卡相機，他並在半山列提頓道半山腰買了面積近六十坪（兩千平方 呎）的新宅，將母親接來同住。新宅面向維多利亞港，與當時一般香港人的住房比較，這已經算是「豪宅」。但是，搬進新家那天晚上，他徹夜難眠。數十年後的今 天，他都還清楚的記得，那一個失眠的夜晚。躺在偌大的床上，月光將窗外樹影投射進屋內，風吹得它們搖搖晃晃，如真似幻。十六年前，一家人在月光下從潮州山 區倉皇逃離的景象，仍如此清晰。童年與祖母相偎而眠的溫暖，到香港後必須搬開家具才能全家打地鋪入睡，創業後以工廠為家，唯有機器運作的聲音能讓他安穩入 睡、機器一停他就驚醒的日子……，曾有的快樂與痛苦一幕幕浮上眼前。新家的安靜、寬敞，顯得多麼不同。「還不到三十歲，我就擁有足夠我一生開銷的錢。」變 成富翁後，他卻茫然：「為什麼有錢不如我判斷的這麼快樂？」望著窗外，他問自己。他走出新家，駕車往山上開，在西半山寶珊道這條單向道盡頭停下，坐在樹下 的石頭上，望向維多利亞港思考：「我這麼有錢，身體很好，為什麼沒有非常快樂？我不喝酒、賭博、跑舞廳，我賺再多，也不過如此。」「財富能令人內心擁有安 全感，但超過某個程度，安全感的需要就不那麼強烈了。」李嘉誠發現，金錢帶來的快樂滿足感不能持續。思索持續到第二天晚上，他終於找到解答：「人不是有錢 什麼事都能做到，但很多事，沒有錢一點也做不到。我一路做，將來有機會，能對社會、對其他貧窮的人有貢獻，這是我來到世上可以做的。」同時從那時開始，他 對金錢有了截然不同的看法，不再重視一般的外表與物質，享受簡單的生活。他領悟出：「內心的富貴，才是真富貴。」二十八歲後，他轉而探索內心的富貴。真正 成立李嘉誠基金會是一九八○年，他五十二歲時，基金來自他的私人捐款。從此，該基金會就變成他生命中很重要的一部分。首先，他在故鄉成立一所大學。一九八 一年，廣東潮汕地區第一所大學汕頭大學，在李嘉誠資助與官方同意下成立。這所大學包含九個學院，其中醫學院是中國最優秀的醫學院之一。李嘉誠從加拿大、香 港挖角名師擔任各學院院長，還動員他的國際人脈，邀請名人授課，致力教育改革。譬如星巴克咖啡創辦人霍華．舒茲（Howard Schultz）講授商業道德課程。少年失學的痛，轉化成他對汕大的濃郁情感。雖然他沒有大學學歷，卻能創造一所大學。「就算汕頭大學一夕之間被摧毀，我 也會把它重建起來！」他說。他也重視醫療。教育，反映他對少年失學的痛。醫療，則與父親因病去世、自己與肺結核奮戰多年有關。成立以來至今年十一月底，該 基金會捐款已逾港幣八十五億元（約合新台幣三百五十億元），其中九○％用於教育及醫療。二十七年來，李嘉誠私人捐予基金會金額究竟有多大？他不肯透露。別 人難以估計，因為香港法令允許基金會可進行投資，投資回報可以在其基金會內滾存，所以李嘉誠基金會規模恐怕遠比其他人想像的大。「我跟家裡人講，這個基金 會要永遠留下，如果我今天離開（人世），基金會只要每年拿三○％的收入出來，已經比我現在捐的多得多。」李嘉誠睜大眼睛、俏皮的透露。外界的焦點都在追 逐：李嘉誠捐了多少錢？但都忽略他內心的掙扎。這是一段很掙扎的轉折。

七十五歲，再度徹夜未眠……
把基金會當第三個兒子，從此豁然開朗

二 ○○三年春天的某個夜裡，他為了基金會的未來，徹夜未眠。他體會到自己年事漸高，但他更希望基金會能無止境的運作下去。無止境的運作，需要有一大筆資金做 基礎，才能錢滾錢，做更多的事。但他擔心，這樣是否剝奪了原本該屬於子孫的財富權利。這天晚上，他陷入沉思：「幾十年的努力工作，每一分一毫都得之不易， 都是清白的錢。卻要把這麼多的錢送給你不認識的人。」這樣做值不值得？兒孫們能體會嗎？他一定不要下一代經歷他曾經有過的苦難。他曾經跟兒子說：「我吃蘋 果的味道，都跟你不一樣。我吃蘋果的味道，比你們香得多。因為我小時候，經過蔬果店，那時候，燈光照著水果，非常漂亮的，非常香，但我沒有錢可以買。」天 平的一端是他的骨肉至親，另一端是可實現他認為很重要的事。他內心陷入天人交戰。突然，他領悟出一個道理：「我現在有兩個兒子，如果，我不是兩個兒子、而 是三個兒子，我是不是也要給第三個兒子一份財產？」只要將基金會視為第三個兒子，財產分三分之一給基金會，就理所當然。心念一轉，豁然開朗。「這個思想上 的突破，讓我開心了很多天！那��